ГЛАВА 20 Оценка предприятия нового тысячелетия

ГЛАВА 20

Оценка предприятия нового тысячелетия

В первой главе данной книги «Предприятия нового тысячелетия» детально рассматривалась природа внутреннего и внешнего взаимодействия современного предприятия. В последующих главах мы знакомились с различными аспектами SAP R/3, которые позволяют предприятию функционировать как интегрированному, распределенному, процессно-ориентированному, информационно-управляемому, функционирующему в реальном времени комплексу. Вы также знаете, что организационные условия и условия окружения стали более сложными, глобализированными, возросла конкуренция, организации создают структуры для эффективного решения вопросов по улучшению производительности, развитию возможностей и адаптации к новому окружению.

В свою очередь, увеличение значимости каждого бизнес-процесса стало необходимым условием жизнеспособности не только этого конкретного процесса, но и организации в целом. Это является основной причиной измерения и оценки предприятия с точки зрения определения его ценности, которая значима для всех организаторов совместной деятельности компании.

Корпоративные решения типа SAP, которые воплощают процессно-ориентированный подход к организации, должны создавать способы оценки и максимизации эффекта, получаемого всеми партнерами. В первой половине этой главы мы рассмотрим известный подход к оценке предприятия или компании, называемый сбалансированной картой оценок (Balance Scorecard, BSC). Он предполагает анализ результатов с точки зрения значения пяти главных участников совместной деятельности на предприятии: клиентов, поставщиков, инвесторов, менеджеров и сотрудников. Во второй половине главы мы представим решение от компании SAP в области стратегического управления предприятием (Strategic Enterprise Management, SEM), которое позволяет организациям выбирать курс выполнения своих корпоративных стратегий.

Партнеры предприятия

Организация определяется через совокупность совместного сотрудничества. Все отношения сотрудничества — это отношения между партнерами; таким образом, компания представляет собой совокупность отношений сотрудничества между партнерами. Корпорация вовлечена в сеть взаимно и динамически установленных взаимодействий независимых партнеров. Конкурентоспособность организации является результатом всех этих отношений и сотрудничеств. Одним из первых сторонников того, что называется «stakeholder theory» является Р.Е. Фриман, написавший книгу «Стратегии управления: подход к организации совместной деятельности». К партнерам причисляются инвесторы, владельцы, менеджеры, политические группы, клиенты, общество, сотрудники, профсоюзы, поставщики, партнеры, правительство, конкуренты и т. д.

Существует два класса партнеров: первичные и вторичные. Первичные — это те, на чьи интересы успехи и неудачи компании влияют непосредственно. Это инвесторы, финансовые учреждения, клиенты, поставщики, сотрудники и т. п. На вторичных партнеров, типа СМИ, правительства и органов государственного регулирования, финансовое состояние компании влияет только косвенно. Но сами они несомненно оказывают влияние на работу компании. Иногда это влияние может не только превосходить влияние первичных партнеров, но даже иметь решающий характер для компании. Для предприятия в целом, важнейшими являются следующие партнеры:

• клиенты

• инвесторы

• поставщики

• менеджеры

• сотрудники.

Сотрудничество (кооперация) отражается в контрактах, которые могут варьироваться от внешних до внутренних. Эти контракты уточняют или указывают на то, что компания может ожидать от каждого партнера для достижения собственных целей, и что каждый участник процесса может получить в ответ от организации. Например, внешние контракты — это те, по которым клиент выплачивает заранее определенную сумму денег за право доступа к товарам и сервисам компании. По внутренним контрактам сотрудник получает продвижение по службе в зависимости от результатов своего труда и прогнозов, составленных в начале периода работы.

В зависимости от контракта, внешнего или внутреннего, каждый участник вкладывает капитал в будущий успех компании. Этот вклад может быть финансовым, организационным, интеллектуальным, социальным, относящимся к окружающей среде и т. д. Непрерывная вовлеченность в процесс, заинтересованность и приверженность участников совместной деятельности зависит от получения ими достойной прибыли на инвестированный капитал (Return Of Investment, ROI). Эта прибыль может быть разной для каждого из участников. Для клиентов она может выражаться в товарах, сервисах, услугах поддержки и усовершенствованиях в будущем. Для поставщиков — в гарантированных выгодных контрактах на поставку. Инвесторы могут получать ее в виде будущих дивидендов. Для менеджеров эта прибыль в гарантии подъема по служебной лестнице, а для сотрудников — в стабильности, профессиональном росте и развитии карьеры.