Джайлс Эндрюс, сооснователь и CEO Zopa

Джайлс Эндрюс первые десять лет своей трудовой жизни провел в автомобильной отрасли, занимаясь всем, что было связано с автомобилями. В частности, он стал одним из основателей стартапа Caverdale – автодилера с оборотом 250 миллионов фунтов стерлингов, который был продан в 1991 году. Получив степень МВА в Европейском институте делового администрирования (European Institute of Business Administration – INSEAD), Джайлс Эндрюс открыл консалтинговую компанию, среди клиентов которой были Tesco и Tesco Personal Finance. В 2004 году Джайлс стая СО-ОСНОВАТЕЛЕМ Zopa, сайта социального кредитования, устанавливающего контакты между людьми, которые хотят взять деньги в долг, и людьми, которые хотят эти деньги предоставить. В качестве финансового директора Zopa Эндрюс привлек 33 миллиона долларов инвестиций европейских и американских инвесторов. Будучи управляющим директором Zopa в Великобритании с 2001 года и СЕО с 2009-го, Джайлс руководил компанией в период стремительного роста, благодаря которому она превратилась в реальную угрозу для банков.

О компании Zopa

Zopa – ведущая британская компания пирингового кредитования, которая может претендовать на звание первой фирмы такого рода. С момента основания в 2005 году Джайлсом Эндрюсом вместе с членами команды руководителей бывшего интернет-банка Egg Zopa помогла предоставить займы на сумму 1 миллиард фунтов в виде пиринговых кредитов. Более 51 тысячи клиентов Zopa предоставляют кредитоспособным заемщикам кредиты в размере от 10 до 1 миллиона фунтов. На протяжении шести лет подряд компания получала титул самого надежного поставщика личных кредитов, присуждаемый Moneywise Customer Service Awards.

Как создавалась Zopa?

Во-первых, не я был инициатором. Я примкнул к команде из трех человек, выдвинувших идею, на описание которой понадобилось около четырех слайдов в PowerPoint. Они не очень ясно представляли, куда с ней пойти и как получить финансирование. Я присоединился к ним, чтобы помочь решить эти вопросы, и меня это так увлекло, что я остался.

А что было дальше?

Идея была четко сформулирована в 2004 году. Точнее, в его первом квартале. Я присоединился к команде весной, летом мы собирали деньги, а первый раунд финансирования закрыли осенью. Компания начала работать в марте 2005 года.

И это была первая компания пирингового кредитования на планете.

Совершенно верно.

В настоящее время ее копируют во всех странах мира.

Да, во всех странах мира. Без исключения.

Что изменилось за 11 лет, прошедших с момента основания компании?

Базовая идея осталась прежней. Она сводится к созданию большей ценности для клиентов и представляет собой эффективный инструмент установления связей между людьми, у которых есть деньги, и людьми, которым они нужны, и все это делается более справедливым способом без участия банков. Это означает не принятие вкладов, а установление связи с деньгами клиентов на основе рыночного решения.

Согласно первоначальному видению все это должны были делать отдельные кредиторы на индивидуальном уровне. Но со временем оно немного изменилось, поскольку теперь в процессе участвуют несколько компаний, предоставляющих капитал. В частности, деньги дают некоторые учреждения, а недавно это сделали банки и правительство Великобритании. Наша компания занимается только потребительским кредитованием, но есть и другие модели. Например, розничные потребители финансируют компании через Funding Circle. Тем не менее базовая идея об установлении связи между людьми, у которых есть деньги, и людьми, которым они нужны, не изменилась.

Осуществление таких действий на рынке без участия банков или банковских балансов означает отсутствие необходимости в регулировании и связанных с ним нормативных требованиях к капиталу в случае приема вкладов, а также, что крайне важно, на мой взгляд, трансформации краткосрочных депозитов в долгосрочные кредиты. Следовательно, данный подход обеспечивает создание не только более эффективной, но и более устойчивой рыночной системы, в которой обе стороны понимают и принимают срок действия кредитного договора. Это позволяет избежать ситуаций, когда люди берут краткосрочные кредиты и предоставляют кредиты на длительный период, – в 2008 году именно такое положение дел ввергло финансовый мир в глобальный финансовый кризис.

Как я уже сказал, базовая идея не изменилась. Она в высшей степени устойчива. Однако у каждого рынка своя специфика в плане отношения регулирующих органов. В разных странах мира регуляторы требуют несколько иной интерпретации базовой бизнес-модели. Иногда они требуют других лицензий и разрешений, а иногда – участия в этом процессе банков. Например, в США для предоставления кредитов создаются и продаются ценные бумаги, причем это следует делать через банки. В Германии нужна банковская лицензия. Но даже при этом почти во всех странах мира в целом наша идея остается в том виде, в котором мы ее сформулировали.

После того как разразился кризис 2008 года и рынок банковского кредитования истощился, в вашей компании увеличился объем бизнеса. Сохранился ли спрос на прежнем уровне?

Да, сохранился. Это был переломный момент в развитии компании. Трудно сказать, какое влияние на нас оказал кризис, поскольку он наступил тогда, когда нам было всего три года и мы как раз начали накапливать опыт. Мы считали обеспечение высокой эффективности кредитования приоритетной задачей. Когда разразился кризис, мы только встали на ноги, достигли определенной зрелости и начали получать хорошие результаты, однако кризис, несомненно, помог нам достичь того положения, в каком мы находимся сейчас.

Если бы кризис наступил в период, когда мы были моложе и еще не имели определенного опыта работы, по всей вероятности, мы не смогли бы извлечь пользу из сложившейся ситуации. Нам помог не столько сам кризис, сколько то, когда именно он произошел. Как и в случае многих новых компаний, процесс признания потребителями может протекать несколько медленнее, чем рассчитывают оптимистично настроенные предприниматели. Тем не менее ускорение развития также бывает более болезненным, чем хотелось бы, и за ним трудно успевать.

Я помню, что, когда мы встретились впервые, концепция пирингового кредитования казалась достаточно чуждой.

Она заинтересовала нас, поскольку совершенно случайно среди наших первых клиентов было много специалистов в области информационных технологий. Я объясняю это так: если вы показываете IT-специалистам решение известной проблемы, в основе которого лежит разумное использование информационных технологий, они демонстрируют должную осмотрительность, проверяя, как те работают. Когда дело дошло до таких сложных вопросов, как «Знают ли эти люди, как предоставить деньги в кредит и получить их обратно?», IT-специалисты, судя по всему, принимали это на веру. Оглядываясь назад, можно сказать, что у нас был удивительный контингент клиентов, включая наших ранних последователей, и большинство из них по-прежнему с нами.

Как изменились демографические показатели вашей базы клиентов?

Как ни странно, в течение первого года или двух лет средний заемщик принадлежал к более состоятельной социально-демографической группе населения, чем средний кредитор. По всей вероятности, это было связано с чрезвычайно строгими требованиям к кредитному риску. В те времена вы, по сути, должны были быть богаты и не нуждались в том, чтобы один из нас предоставлял вам какую бы то ни было ссуду.

Интересно, что кредиторы принадлежали к менее обеспеченным слоям населения. Как правило, они были моложе и давали в кредит совсем небольшие суммы. В большинстве случаев кредиторы не относились к числу богачей, но по мере становления компании ситуация постепенно менялась.

Сегодня наши кредиторы в среднем на десять лет старше заемщиков. Как правило, это люди пятидесяти с лишним лет, и со временем этот возрастной порог повышается. Следовательно, теперь в качестве кредиторов выступают зачастую более богатые и консервативные люди.

Нам удалось привлечь эту группу клиентов, потому что о нас начали писать в Daily Telegraph, а не в Wired. Таким образом, со временем наша база клиентов существенно изменилась, что принесло компании пользу.

Можете ли вы назвать некоторые цифры, касающиеся объема кредитования?

Мы обеспечиваем объем кредитования 45 миллионов фунтов в месяц и ожидаем, что в этом месяце данный показатель достигнет 50 миллионов фунтов.

Это говорит о том, что ваш объем кредитования, судя по всему, ежегодно удваивается?

Да. Начиная с 2008 года мы почти каждый год увеличивали объем кредитования вдвое; и в этом году ожидаем, что цифра снова удвоится.

Однако если взглянуть на эти объемы с точки зрения рынка классического банковского кредитования, они покажутся мизерными, не так ли?

Действительно, сейчас наша доля на рынке составляет около двух процентов. Я помню, что в самом начале во время презентации бизнес-плана мы сказали: «Это очень большой рынок и нам нужен только один его процент». Услышав эти слова, один венчурный инвестор посмотрел на нас поверх очков и произнес: «Да, получить первый процент всегда труднее всего». В прошлом году мы получили один процент британского рынка необеспеченных потребительских кредитов и рассчитываем в этом году примерно на два процента.

Ваша доля на рынке ежегодно удваивается.

Да. Это означает, что она наверняка станет достаточно большой. Нет никаких причин, по которым мы не должны вскоре получить двузначную рыночную долю. В какой-то момент этот показатель установится на определенном уровне, но это произойдет не в ближайшем будущем.

Как вы считаете, ваша компания отнимет определенную долю рынка у банков или сформирует альтернативный рынок?

Думаю, наш бизнес носит замещающий характер. На мой взгляд, мы не формируем рынок потребительских финансов. Я считаю, что мы отнимаем долю рынка у банков, поскольку наш продукт лучше. Как правило, речь идет о создании большей ценности, но клиенты выбирают нас не потому, что наши услуги дешевле. На протяжении шести лет подряд мы получали награды таких влиятельных изданий, посвященных потребительским финансам, как Moneywise, Moneyfacts и другие, за высокий уровень обслуживания клиентов. Это объясняется тем, что мы изначально пытались не только создать превосходный продукт, но и обеспечить высокий уровень обслуживания.

Мы упорно работали над обслуживанием, созданием ценности и некоторыми другими преимуществами нашего продукта, такими как возможность погасить кредит в любой момент без дополнительной платы. Поэтому мы создали новые свойства продукта, которые также представляли интерес для клиентов. В основе всего этого лежала идея о том, чтобы полностью отделить нас от банков. У нас было забавно звучащее название, и это также было нечто новое.

А затем произошел скандал с программой страхования платежей, который явно нам помог.

Однако, несмотря на все свойства и преимущества нашего продукта и негативные моменты истории банков и публикации о них, большинство людей все-таки отдают предпочтение той компании, о которой что-либо слышали. Другими словами, нам по-прежнему приходится прилагать много усилий для привлечения новых клиентов, поскольку средний кредитор и заемщик сначала обратятся к известному бренду.

Здесь мы столкнулись с трудной задачей – как повысить осведомленность о том, что мы делаем. Более широкая известность нам необходима для обеспечения определенного уровня конверсии за счет маркетинговых мероприятий, попадания в списки «Самая выгодная покупка» и получения наград за высокий уровень обслуживания.

Еще один важный фактор состоит в том, что у вас коэффициент невозврата кредитов гораздо ниже, чем у банков. Вы добились этого благодаря программному обеспечению, анализу данных, управлению рисками или чему-то другому?

Думаю, сейчас это обусловлено превосходной аналитикой и управлением рисками, но изначально, на мой взгляд, это объяснялось тем, что мы были более консервативными, чем банки. На протяжении первых лет наши убытки в связи с невыплатой кредитов равнялись нулю. Очевидно, что это слишком низкий уровень, потому что мы отказывались от большого объема бизнеса, которым нам следовало бы заняться. После кризиса мы по-прежнему превосходили банки, но у нас появились убытки по кредитам – и это хорошо при условии эффективного управления рисками. В первые годы мы предъявляли слишком строгие требования, но при этом извлекли определенные уроки из своей осторожности. Обучение всегда лучше строить на консервативной основе. Куда проще добавить немного риска, чем устранить его. Осторожный подход позволяет многому научиться, поскольку у вас есть возможность выполнить ретроспективный анализ тех клиентов, которым вы отказали. Вы можете проанализировать данные за прошедший период и найти группы людей, которые вас не заинтересовали при принятии решений, но на самом деле оказались весьма перспективными. После этого вы можете усовершенствовать свои модели и алгоритмы с учетом сделанных выводов. Иными словами, мы создавали модель кредитования способом, противоположным стратегии, которой придерживались компании по предоставлению денег до зарплаты (она заключалась в обучении на примере клиентов, которым не следовало давать кредит).

Мы поняли, что применяли чрезвычайно консервативный подход к кредитованию. Мы не предоставляли средства тем, кто впоследствии получал кредиты и выплачивал их. Тогда мы спросили себя: «Как попытаться предоставлять кредиты этим людям точно так же, как и тем, кто получал их у нас и раньше?» Просто это медленный процесс. Необходимо подождать пару лет, чтобы выяснить, кто те люди, которым вы отказали и которые впоследствии все же получили кредиты и выплатили их, показав себя с хорошей стороны, поскольку вы не можете судить о таких людях исходя из короткого периода времени. Невозможно оценить поведение людей, скажем, за полгода или год. Нужно подождать пару лет. Сравните это с моделью кредитования под залог будущей зарплаты. Компании, которые занимаются такой формой кредитования, поначалу предоставляют кредит всем без исключения. Они дают в кредит небольшие суммы собственных денег и быстрее обучаются благодаря коротким циклам погашения таких кредитов. Мы не можем этого сделать, так как предоставляем в кредит не свои деньги, а продолжительность циклов погашения гораздо больше. Тем не менее, потратив на это определенное время, можно грамотно подойти к созданию более эффективной модели кредитования.

Но разве не проще было бы воспользоваться услугами FICO, Experian, Equifax и других рейтинговых агентств для оценки рисков?

На самом деле мы не обращаем особого внимания на их рейтинги. Последние помогают тем, у кого нет своих данных. Кроме того, точность таких рейтингов весьма условна. В общем, мы пришли к выводу, что важнее иметь собственные данные. Мы по-прежнему покупаем у кредитных бюро необработанные данные и используем их для построения своих рейтингов.

Менее опытные кредиторы в большинстве случаев покупают рейтинг – и это все, что они делают. Я не преуменьшаю ценности рейтинга как продукта, но мы сами занимаемся оценкой кредитоспособности заемщиков. Мы покупаем первичные данные у нескольких кредитных бюро, что обходится нам дороже, а затем анализируем их вместе со своими данными. Это означает, что у нас гораздо более точные модели кредитования.

Пришлось ли вам в связи с ежегодным удвоением объема кредитования в два раза увеличить и численность персонала?

Нет, численность персонала такими темпами не росла. Это происходило скорее поэтапно, а не в соответствии с темпами роста. На протяжении начального периода, когда объем нашего бизнеса увеличился в четыре раза, у нас было от 25 до 40 сотрудников. Так что темпы роста бизнеса и темпы роста численности персонала не были сопоставимы. Численность персонала увеличивалась медленнее.

Сегодня у нас работает около ста специалистов, а значит, за последние десять лет численность персонала более чем удвоилась. В настоящее время мы вкладываем средства в формирование команды, способной поддерживать объем бизнеса, в три или четыре раза превышающий нынешний объем, который уже в два раза больше прошлогоднего. Так что мы делаем инвестиции с опережением, если хотите. Большую часть этих средств мы вкладываем в технологии.

Сотня сотрудников при кредитном портфеле в размере 500 миллионов фунтов – достаточно эффективно по сравнению с банком.

Да, и я думаю, так будет и впредь. На самом деле наше преимущество в плане текущих затрат со временем будет только усиливаться, а не ослабевать. Если говорить об общих показателях, то в 2015 году мы обеспечим объем кредитования 550 миллионов фунтов. В действительности наш кредитный портфель, по всей вероятности, достигнет 600 миллионов фунтов. В 2016 году мы планируем предоставить кредиты на сумму 1 миллиард фунтов, а наш портфель должен достигнуть к концу года примерно 1,3 миллиарда фунтов или около того.

Если говорить о технологиях, вы обрабатываете всю информацию своими силами или пользуетесь услугами сторонних компаний, в том числе и по разработке программного обеспечения?

Мы используем совокупность ресурсов, размещенных удаленно (особенно это касается аппаратного обеспечения), так что речь идет о сочетании разработки программного обеспечения в самой компании и внешнего хостинга. Время от времени мы инвестируем в оборудование, необходимое для выполнения некоторых задач по обработке заявок, а другие фрагменты этого процесса выполняем на собственных системах в удаленном режиме. По всей вероятности, мы не всегда будем это делать, но сейчас ситуация обстоит именно так.

Почему вам приходится делать некоторые вещи самостоятельно?

Это хороший вопрос. Многие люди считают, что при использовании своего оборудования обеспечить безопасность легче, и выражают опасения по поводу регулирования. Существуют хорошие облачные решения, которые мы могли бы использовать, и другие участники рынка действительно делают это, но в основном речь идет не о новых компаниях, которые сталкиваются с регулированием впервые.

Тот факт, что пиринговое кредитование оказалось настолько успешным, весьма примечателен, но в сфере пирингового страхования или краудфандингового ипотечного кредитования не удалось добиться таких успехов. Как думаете, почему?

Тот тип кредитования, которым мы занимаемся, как нельзя лучше подходит для рыночной платформы, поскольку в этом случае кредиты предоставляются на относительно короткий и средний срок. Это означает, что доход кредиторов легко вычислить и нет никакой трансформации сроков. Найти того, кто хочет получить доход на свои деньги и готов предоставить их в кредит, достаточно просто. В случае ипотечных кредитов это гораздо труднее, потому что они рассчитаны на более длительный период, на протяжении которого могут измениться процентные ставки и так далее. Во всяком случае, в Великобритании ипотечные кредиты предоставляются на 25 лет. В США кредиторы могут на это пойти, но британский рынок к этому еще не готов, так как это требует наличия определенного уровня знаний и опыта у поставщиков капитала. Однако это ни в коем случае не означает, что ситуация не изменится.

В настоящее время компании по страхованию жизни и институциональные инвесторы покупают ценные бумаги, обеспеченные пулом ипотек, выпущенные в рамках секьюритизации кредитов. На таком рынке инвестиционный цикл включает в себя множество посредников, поэтому не так уж нереально представить, что такие компании могут обратиться напрямую к создателям выпуска ценных бумаг и исключить многих посредников. Думаю, это может произойти, и мы могли бы сыграть свою роль в данном процессе, но речь идет о более сложном бизнесе. Кроме того, необеспеченное кредитование целиком и полностью осуществляется на основе кредитных договоров. Наш договор не требует обеспечения, составления нотариальных актов о передаче имущества, выполнения юридических изысканий и процедуры должной проверки. Все эти задачи нельзя назвать неразрешимыми, но они усложняют процесс. Это еще одна причина того, почему с ипотечными кредитами работать труднее.

Работать с валютами тоже непросто, потому что на самом деле нелегко найти в пиринговой сети двух человек, которым одновременно нужны деньги. Подобные сделки необходимо проводить в режиме реального времени, тогда как в процессе кредитования используются деньги, которые в гораздо большей степени взаимозаменяемы. Обменять мои доллары на евро не так легко, поскольку мне нужно найти вместо них евро. В этом смысле мои доллары – не совсем то же самое, что доллары другого человека, так как этот человек, возможно, захочет получить вместо них фунты. Это не взаимозаменяемые объекты. Стороны валютной сделки должны быть безупречно подобраны, потому что операции в ее рамках выполняются одновременно, тогда как в нашем случае подбор кредиторов необязательно должен быть безупречным, учитывая, что транзакции могут быть разделены.

Страхование нуждается в радикальных переменах, поскольку, на мой взгляд, страховая отрасль еще больше устарела, чем банковская. В ней те же проблемы с применением технологий, что и в банковской отрасли, если не большие, что создает благоприятные возможности для того, чтобы новый стартап занялся каким-то видом страхования и хорошо изучил связанные с ним риски. Этот рынок определенно созрел для перемен.

Возможно, потребители не испытывают в этом нужды и не считают, что страховые компании обманывают их, потому что таким транзакциям не свойственна прозрачность. Процентная ставка, под которую банк предоставит вам кредит на четыре года, вполне прозрачна, тогда как страховая ставка – нет.

Возможно, отсутствие компаний, занимающихся пиринговым страхованием, обусловлено проблемой доверия, ведь вы покупаете обещание покрыть мой риск в случае наступления того или иного события. Кроме того, потребитель может не доверять непроверенной компании или бизнес-модели.

Не исключено. В случае кредитов и сбережений также существует проблема доверия, но здесь все более понятно, поскольку вы получаете определенную ставку и знаете сроки. В сфере страхования действительно дело обстоит иначе. Я покупаю обещание, а не продукт, и, возможно, здесь доверять труднее.

И последний вопрос. Банк Goldman Sachs опубликовал отчет, в котором сказано, что на протяжении следующих пяти лет 7 % прибыли банков перейдет к компаниям, занимающимся пиринговым кредитованием и краудфандингом. Если вы ежегодно удваиваете долю на рынке, не сделают ли то же самое все банки?

В Goldman Sachs запустили сервис прямого кредитования, но это вовсе не пиринговое кредитование. Я имею в виду, что это все же банковская услуга. Тем самым банк заявляет, что фактически уже выступает в качестве кредитора, но может чему-то научиться у компаний пирингового кредитования и других кредитных компаний, работающих на рынке. Мы берем капитал и размещаем его напрямую, но то, что делают в Goldman Sachs, ничем не отличается от действий других банков, поскольку все они предоставляют в кредит деньги вкладчиков.

Но главный вопрос состоит в том, что в какой-то момент банки захотят вытеснить вашу компанию из бизнеса или выкупить ее.

Может быть, но не исключено также и то, что им придется отдать часть своего бизнеса. Хотя более вероятно, что банки просто воспользуются услугами McKinsey. Можно предположить, что финансовый директор банка наймет грамотных консультантов, чтобы проанализировать, какую прибыль приносит банкам потребительское кредитование. Как вы считаете, заработал ли хоть один банк деньги на потребительском кредитовании за последние 30 лет? Я так не думаю. Этого не было даже до выплат в рамках программы страхования платежей на сумму 30 миллиардов фунтов. Даже если не учитывать выплат по этой программе, банки обычно теряют деньги в связи с убытками по кредитам в плохие времена, а в хорошие – изо всех сил стремятся превзойти друг друга в конкурентной борьбе. Я сомневаюсь, что потребительское кредитование – то направление банковского бизнеса, в котором банки преуспевают.

Но вот от какого объема банковских услуг они могут позволить себе отказаться – это другой вопрос. Во время любого разговора с членами совета директоров банка все они заявили бы о том, что будут сражаться за ведение основного текущего счета, поскольку считают его продуктом, создающим возможности для продажи других продуктов. Они убеждены, что смогут зарабатывать деньги, продавая много других продуктов посредством такого счета. Пусть продолжают так думать.