Что устраивать — пикеты или пикники? Об огромной разнице между Uber и Lyft

Вечное противостояние Uber и Lyft стало своего рода битвой Coca-Cola и Pepsi-Cola, только в условиях нововластной экономики. Обе компании стремятся заполучить одних и тех же водителей и пассажиров. Они пребывают в состоянии яростной и недружелюбной конкуренции, причем Uber вырвался далеко вперед: он сумел расшириться гораздо быстрее, распространившись по всему миру. В итоге его общая капитализация, по оценкам экспертов, более чем в десять раз выше, чем у Lyft. Однако Lyft представляет реальную угрозу Uber на некоторых самых крупных рынках.

По своей функциональности две платформы весьма схожи. Пользователь Uber с легкостью может перейти на приложение Lyft, и наоборот. Однако с самого начала Uber и Lyft позиционировали себя очень по-разному. Uber запускался как «персональный шофер для каждого» [216]. За этим слоганом стоял очевидный посыл: «Вы — да-да, и вы тоже — можете скользнуть на роскошное заднее сиденье сверкающего черного лимузина». А вот Lyft сделал ставку на образ «приятеля с машиной» [217]: в рамках рекламной кампании к решетке радиатора панибратски приделывали гигантские розовые усы, а седоки бодро залезали на переднее сиденье и в знак приветствия стучали кулаком о кулак водителя.

Со временем Lyft постепенно отказался и от этих усов, и от кулачного приветствия, но компания по-прежнему подчеркивает, что пытается сблизиться и с водителями, и с пассажирами. Между тем Uber славится своей отстраненностью, той субкультурой «гангстеров-головорезов», из-за которой у компании сложились нездоровые отношения с ключевыми пользователями и которая привела к падению ее основателя и гендиректора Трэвиса Каланика [218]. Вот типичный комментарий Каланика по поводу грядущего распространения автомобилей без водителей. Это прямо-таки квинтэссенция отношения руководства Uber к своим водителям, которых оно воспринимает, по существу, просто как один из ценовых факторов: «Поездка с помощью Uber может оказаться сравнительно дорогостоящей, потому что вы платите не только за машину, но и за того парня, который ее ведет» [219]. Однако история Uber не сводится к личным промахам Каланика. Та культура, которую он породил и представлял, стала определять лицо компании.

Чтобы увидеть оба подхода в действии, рассмотрим методы, с помощью которых две платформы снижали цены в начале 2016 года: это решение сделало поездки более доступными для пассажиров, но сильно ударило по водителям.

Как снизить плату за проезд и повлиять на водителей

Всё началось с того, что Uber внезапно объявила о снижении расценок в 80 городах по всем Соединенным Штатам (снижение было разным — от примерно 10% до более чем 20%) [220]. Пассажиры приветствовали эту новость. А водители, конечно, нет.

Гарри Кэмпбелл, автор популярного блога «Поделись местом в машине», отмечал: «Они поступили совершенно по-уберовски — сделали свое заявление в пятницу после завершения рабочего дня и даже не написали об этом водителям» [221]. В общем, Uber знает, что для вас лучше, поэтому Uber устанавливает новые правила. Компания приводила такой аргумент: снижение тарифов на проезд — важнейшая мера, которая подхлестнет спрос в зимние месяцы, когда люди меньше пользуются такси. Компания заявила: с точки зрения статистики благодаря росту спроса водители будут зарабатывать даже больше. Разумеется, эта логика не сразу показалась убедительной самим водителям, которые раньше получали 43 доллара 67 центов, довозя пассажира от Манхэттена до аэропорта Ла-Гуардия, а теперь — всего 37 долларов 12 центов.

Uber применила классический старовластный подход: решение было спущено сверху в виде директивы руководства, без предупреждения, без обсуждения, без каких-либо обучающих мероприятий, которые помогли бы водителям понять, как им зарабатывать в новых условиях. По всей стране прокатилась волна возмущения: водители Uber устраивали забастовки и демонстрации, а кроме того, угрожали компании бойкотом.

Компании Lyft, размышлявшей, как ответить на этот шаг, пришлось принимать непростое решение. В прошлом Uber уже снижала цены, а вот Lyft — нет (и это очень плохо сказалось на ее бизнесе). Вы можете до посинения приветствовать друг друга стуком кулаков, но в таком деле главное — цена. Гендиректор Lyft Джон Циммер написал в послании водителям: «Хотя [наше] обслуживание лучше, пассажиры в первую очередь обращаются к более доступному варианту» [222]. Так что Lyft тоже решила снизить плату за поездки, но обратилась к своему водительскому сообществу, чтобы оно помогло управлять этим процессом. Сведя вместе множество самых разных водителей из Сан-Франциско, компания сумела разработать целую серию инициатив, чтобы снижение расценок не сказалось на водителях губительно. Одна из идей состояла в том, чтобы повысить размер вознаграждения, которое выплачивается водителям за привлечение новых пассажиров. Предлагалось также организовать бесплатную мойку машин. Некоторые высказывали мысль, что неплохо бы поощрять регулярные встречи водителей, финансируемые самой компанией, поскольку «связи, которые вы создаете друг с другом, укрепляют и всё наше сообщество» [223]. В то самое время, когда водители Uber устраивали пикеты против политики компании, Lyft помогал своим водителям устраивать пикники.

Каждую из этих новых инициатив гордо выставили на всеобщее обозрение в блоге Lyft, указав, какому водителю принадлежит та или иная идея. Заодно были приведены свидетельства пассажиров компании о том, какие это славные ребята — лифтовские водители. Так, @rounditrosie написала: «Обожаю водителей @Lyft за то, что это — художники, пекари, студенты-медики, пенсионеры и вообще самые классные люди в ЛА. #ThankYourLyftDriver (#ПоблагодариСвоегоВодителяLyft)» [224]. Какие-то из этих мер могут показаться попыткой подсластить горькую пилюлю, но стратегия сработала и продемонстрировала верность руководства Lyft нововластным ценностям. Владельцы платформы проявили прозрачность и открытость, не скрывая от суперучастников финансовых проблем, которые возникли у компании. Они обратились к своей сети (а не просто к верхушке руководства) для того, чтобы найти решения. Предложив водителям поощрения, а пассажиром — флешмоб с особым хештегом, они создали структуры для того, чтобы все углы нововластного треугольника сплотились перед лицом угрозы.

Подключение и поощрение

Гарри Кэмпбеллу, любителю «поделиться местом в машине», довелось поработать водителем для обеих компаний. Он объяснил нам, каким образом разительные отличия в корпоративной культуре Uber и Lyft проявляются и в том, как они управляют своими шоферами.

В своих сетях обе фирмы очень расхваливают ту легкость, с которой у них можно зарегистрироваться в качестве водителя. (Сравните четырехминутную регистрацию с двухлетним обучением, которое необходимо, чтобы стать лондонским таксистом: вот еще одно впечатляющее напоминание о том, как сильно меняются в нововластном мире наши представления о квалификации и экспертности.) Однако при всех сходствах подход компаний к набору водителей различается. Кэмпбелл поведал нам: «Чтобы стать новым водителем Lyft, вы должны вживую встретиться с наставником, более опытным шофером, который обсудит с вами все правила работы, на месте осмотрит вашу машину, убедится, что вы справитесь, а затем отправится вместе с вами в небольшой тестовый заезд по кварталу» [225]. В Uber такой процедуры не существует: «Всё делается по электронной почте, так что можете себе представить, как много шоферов Uber чувствуют, будто они предоставлены самим себе. У них нет никакой связи ни с другими водителями, ни с пассажирами, ни с сотрудниками компании. У них складывается ощущение, что они во всем должны разбираться сами. У них нет таких коллег, с которыми они могли бы потрепаться — даже просто у офисного кулера: офис для них — сама их машина. А вот Lyft поступает иначе. У вас с самого начала возникает ощущение, что компания о вас действительно заботится».

Кэмпбелл объясняет: похоже, Uber изо всех сил пытается сохранять дистанцию между компанией и водителями: «У них даже было официальное правило: сотрудникам компании запрещено становиться водителями. Lyft, наоборот, призывает своих сотрудников выступать и в качестве шоферов».

Lyft пытается показать, что водители ей небезразличны, еще одним способом — предлагая им разнообразные льготы и поощрения. Так, Lyft всегда предоставляла пассажирам возможность давать водителю чаевые. Uber же ввел эту опцию лишь в 2017 году — под давлением своих шоферов и под влиянием кризиса. Кроме того, Lyft применяет совсем иной подход к награждению своих наиболее активных водителей, используя скользящую шкалу, которая сокращает взимаемую компанией комиссию в зависимости от того, сколько часов работает водитель. Наиболее активные (те, кто сидит за баранкой по 50 часов в неделю) «получают практически всю комиссию обратно» [226]. Водителям Uber подобные льготы не предоставляются.

Такие отличия серьезно влияют на водителей (подавляющее большинство которых, по словам Кэмпбелла, предпочитает работать на Lyft), а кроме того, оказывают любопытное воздействие на взаимоотношения между водителем и пассажиром: «Водители Uber любят в шутку пожаловаться в кругу коллег, например, на то, что клиенты заставляют их жутко долго дожидаться… Это как бы вытекает из слоганов двух компаний: “Заставите ли вы вашего персонального шофера ждать? — “Ну да. Скорее всего”. — “А вашего приятеля с машиной?” — “Думаю, нет”» [227].

Сила «платформенной культуры»

Взаимоотношения между платформой, суперучастниками и участниками образуют в своей совокупности то, что гуру экономики совместного потребления Арун Сундарараджан назвал «платформенной культурой», представляющей собой «общие для всех поставщиков контента или услуг нормы, ценности и возможности» [228]. Он рассматривает ее как аналог корпоративной культуры, только «без руководящих полномочий или сконцентрированных в одном месте социальных систем, которыми пользуются традиционные компании для того, чтобы управлять своими сотрудниками».

На примере компании Lyft мы увидели некоторые из важнейших тактических приемов и комплексов идей, позволяющих выстроить позитивную платформенную культуру. Lyft делает участников своей сети своими союзниками — или во всяком случае подает такие сигналы. Компания являет миру человеческое лицо, а не руководствуется одними лишь логическими алгоритмами. Она придумывает способы сделать так, чтобы оплата и другие поощрения распределялись справедливо. Она вкладывается в то, чтобы сблизиться с участниками своей сети, стремясь лучше понять их проблемы и реальные условия, в которых они существуют.

Скорее всего, результаты этой дуэли Uber и Lyft определит жестокая логика цены и удобства. Если Uber способен свести водителя и пассажира за три минуты, а Lyft требуется для этого целых восемь, то и пассажир, которому нужно побыстрее добраться домой, и водитель, которому нужно побольше заработать, вряд ли откажутся от этого из-за зыбких вопросов культуры и вовлеченности. Но если разрыв в цене и времени сократится, то положение может существенно измениться.

Кроме того, для обеих компаний откроются новые перспективы, если они начнут больше делать для реального блага своих водителей. В попытке разрушить свой образ Империи зла Uber рассматривает целый ряд инициатив, призванных поощрить шоферов: к примеру, не исключено, что в будущем им будут предлагать акции компании.

Джон Циммер, сооснователь Lyft, не без теплых чувств ожидает этой борьбы. Если Lyft сумела сравняться с Uber по качеству продукта (как в крупных городах наподобие Сан-Франциско, где Lyft принадлежит почти половина рынка), то культура становится важнейшим фактором, определяющим выбор клиента. Возможно, в этом смысле главное преимущество Lyft — его водители. В ходе опроса, который в 2017 году провел Кэмпбелл, более 75% водителей Lyft заявили, что остались довольны сотрудничеством с компанией, однако меньше половины водителей Uber смогли сказать то же самое [229].