Не ныть, а просить: почему обратная связь и признание сегодня так много значат

Представьте на минутку, что у вас на работе приняты те же взаимодействия и поощрения, что и в соцсети вроде Instagram.

В этом мире одобрительная реакция на самое обычное действие (скажем, подачу отчета о командировочных расходах) может выражаться довольно неожиданным образом.

Представьте, вы только-только нажали «Отправить», и вот вам уже сыплются десятки восхищенных комментариев от коллег: «ВАУ, это ВАЩЕ!!!», «Круть!», «Годнота!», «Шикарно!» и прочее. Возле вашего стола останавливаются, чтобы одарить вас улыбкой и поздравить вас с тем, что вы уложились в срок. Кто-нибудь может даже принести вам наклеечку-сердечко, чтобы вы ее носили на рубашке. А ваш шеф делится копиями вашего отчета со всеми, кого он знает, неизменно добавляя тег #MUSTREAD! (#ПРОЧТИТЕОБЯЗАТЕЛЬНО!).

Весь день вы купаетесь в неослабевающем потоке похвал: ведь все больше людей с восторгом узнают, сколько вы потратили на все эти такси и капучино. Вы получаете уведомления типа «Прадип только что прочел ваш замечательный отчет!». И даже необязательно, чтобы цифры в вашем отчете сходились. В конце концов, оценивать его будут лишь те, кто хорошо к вам относится, — этих людей специально отобрали, чтобы они вас поддерживали, то и дело снабжая вас очередной дозой восхищения.

Сравните-ка это с тем, что обычно бывает в реальности.

Молодой ассистент все выходные шлифует новую маркетинговую идею, которую он придумал для своей компании. Он полон воодушевления и изо всех сил старается сделать идеальную убедительную презентацию. В понедельник утром он сразу же отправляет этот файл своей начальнице.

И ждет.

В среду он отправляет еще одно послание — просто чтобы проверить, получила ли она первое.

В пятницу он получает краткий ответ: начальница извиняется, сообщая, что она была на конференции и что она ознакомится с его предложением на следующей неделе.

На следующей неделе, в четверг, ему наконец приходит окончательный ответ: «Интересно… Спасибо, что поделились».

Очень легко обозвать всё новое поколение работников нарциссами (часто так и делают) — ноющими миллениалами, готовыми без конца говорить о себе и о своих чувствах — и ожидающими, что им дадут за это медаль. Однако разумнее воспринимать подобные ожидания как сигнал о том, что руководство не сумело выстроить удовлетворительные циклы обратной связи — те самые, которые так быстро распространяются в других сферах нашей жизни. Исследование, проведенное Советом молодых предпринимателей, показывает, что 80% миллениалов предпочли бы получать отклик на свои усилия «в режиме реального времени» [579]. Доклад «О вкладе миллениалов в экономику» (2014 года) показал, что «более половины (53%) респондентов заявили, что признание и учет их пристрастий и талантов — основная причина того, что они продолжают работать в данной компании» [580].

Те, кто придерживается нововластного набора ценностей, не зря так ценят обратную связь и признание. В большинстве своем они привыкли к постоянным знакам одобрения со стороны других людей и активному участию в совместной деятельности. Каждое текстовое сообщение, каждое фото, каждый пост — это призыв к тому, чтобы на него ответили. Все это отправляется в Сеть в расчете на реакцию, на дофаминовую награду, по каплям поступающую вместе с каждым сердечком, которое появляется под постом. Даже личная жизнь этих людей во многом определяется суждениями незнакомцев, которые смотрят на их тщательно отретушированные портреты и решают, куда скользнуть пальцем по экрану телефона — вправо или влево. Постоянно подвергаться оценке (как явным, так и неявным образом) — часть их жизни. В своем мире они ориентируются по целой галактике цифровых Полярных звезд, без оглядки на которые не делают ни шагу.

Сама их жизнь тоже полна всевозможных цифровых данных. Они вечно измеряют, сколько шагов прошли, сколько калорий сожгли, сколько часов проспали, какой у них пульс и т.п. Только подумайте, что испытывает работник-миллениал, пока бежит домой с включенным беговым приложением от Nike. Он мгновенно получает информацию о своей скорости и преодоленном расстоянии — и к этому прилагается аккуратная карта маршрута, который ему еще предстоит пробежать. Он может получать «лучи поддержки» от своего сообщества в Facebook, которое следит за его продвижением в реальном времени и аплодирует его успехам. Он может сравнивать время, в которое уложился сегодня, со своими предыдущими результатами и с результатами друзей. Как только он завершает пробежку, его статистика выкладывается в сообществе, чтобы все могли восхититься. А потом какой-нибудь обладатель олимпийского золота хвалит его через беспроводные наушники: мол, отличная работа. (Хотите — верьте, хотите — нет, но сегодня есть даже технологии, с помощью «носимых» гаджетов отслеживающие уровень ваших энергозатрат в спальне. По завершении действа мобильное приложение выставляет вам отметку в баллах.)

И в самом деле, в цифровом мире мы всё больше привыкаем к повышениям статуса и наградам — которые получаем по самым ерундовым поводам. Одна из основных фишек Snapchat — «витрина с трофеями», позволяющая вам выставлять напоказ всякие красивые виртуальные побрякушки, которыми вас награждают за такие поистине олимпийские достижения, как «Подтвердил свой электронный адрес, указанный в настройках» или «Отправил Snap-картинку, использовав один фильтр» [581].

Разумеется, для многих молодых работников это не просто история их сетевой активности, но и история их детства. Они воспитывались как «поколение трофеев»: их поощряли за участие, а не только за результат, они получали медали и похвалы лишь за то, что на состязаниях сумели добежать до финиша. Их родители исповедовали популярную философию: «Главное — чтобы у ребенка выработалась высокая самооценка». Это воспитание генерировало такие же искусственные петли обратной связи, как и в большинстве соцсетей, убеждая человека в том, что самые обычные моменты его жизни на самом деле чрезвычайно ценны. Обладатели такого мировоззрения, вступающие во взрослую жизнь и начинающие работать, часто сразу же получают щелчок по носу от реальности. Их начальство при этом тоже сталкивается с неприятными сюрпризами.

Сейчас появляются всё новые и новые методы, помогающие организациям принимать такого нововластного работника «на его собственных условиях». Онлайн-сервис TINYPulse — очень удобная в использовании система, каждую неделю задающая вашим сотрудникам тот или иной простой вопрос [582]. Это дает два преимущества. Во-первых, сотрудники, которые хотят поделиться своим мнением, получают способ сделать это. Во-вторых, к менеджерам регулярно поступают данные, которые можно накапливать и анализировать, а в идеале — на основе такого анализа предпринимать какие-то действия. Веселый и дружелюбный, «голос» сервиса TINYPulse не очень-то придерживается привычной многим корпоративной терминологии. Чинные вопросы вроде «Намерены ли вы работать здесь в течение ближайшего года?» соседствуют с такими, как «С каким животным вы можете сравнить вашу компанию и почему?». Это совсем не похоже на традиционный ежегодный опрос персонала, результаты которого без следа растворяются в пучинах внутрикорпоративной сети. К тому же ответ на вопрос TINYPulse занимает не больше двух минут. Систему приняли на вооружение IBM, Facebook, Airbnb и множество других компаний [583]. Когда Генри стал экспериментировать с TINYPulse в своей организации, особую популярность получила функция «похвали коллегу». Эта цифровая система позволяет каждому, от босса до стажера, публично воздать должное тем или иным сотрудникам компании за их хорошую работу.

Продукты наподобие TINYPulse позволяют нам заглянуть в будущее, когда менеджеры станут получать отзывы от своих нововластных сотрудников (и сами оставлять отзывы о них) в привычном им стиле «капля за каплей». Но это не значит, что адаптироваться предстоит только менеджерам. Все-таки носители нововластного типа мышления должны осознать немалую разницу между своим боссом, задача которого — помогать сотрудникам расти и развиваться, и своими «подписчиками», функция которых — просто оказывать моральную поддержку.

В этом таятся очень заманчивые возможности. Коллектив, состоящий из людей, которые хотят больше обратной связи и больше свободы действий, — это настоящее сокровище. Отметим обратную проблему, которая возникает на рабочих местах старовластного типа, где сотрудники (особенно те, кого годами не баловало своим вниманием руководство) могут воспринимать всякую обратную связь как критику и как угрозу.