Гильерме (Гуга) Стокко, CEO Banco Original

Banco Original, сугубо цифровой банк в Бразилии, создан крупнейшей мясоперерабатывающей компанией мира J&F. Гуга Стокко пришел в этот бизнес, чтобы сформировать видение банка и радикально изменить рынок.

О Banco Original

Banco Original – первый полностью цифровой банк в Бразилии, поэтому в основе его деятельности лежат инновации. Будучи созданным на базе инфраструктуры ультрасовременных систем при полном отсутствии систем унаследованных, он обеспечивает клиентоцентричный опыт при использовании всех традиционных банковских услуг по принципу прозрачности и простоты. Платформа банка Open Banking® предоставляет компаниям доступ к API и интерфейсам, что позволяет им без труда исследовать бразильский рынок.

Расскажите немного о себе и о том, как вы пришли работать в этот банк?

Конечно. Я работал в одной из крупнейших в Бразилии интернет-компаний – Buscap?. Это сайт сравнения цен; после нескольких поглощений компания наняла меня, в то время я работал в Microsoft, для профессионального управления поглощениями. В итоге за период с 2011 по 2014 год я провел поглощение более 15 компаний. Таким образом, я занимался поглощениями и созданием продуктов. Я многому научился благодаря участию в разработке продукта, организации производственных процессов и продвижению этого продукта на рынок. Все это время я имел дело с теориями ведения бизнеса в рамках бережливого стартапа. Мы осваивали новое дизайн-мышление, создание компаний нового типа, формирование нового пользовательского опыта и многое другое.

Я изучал теорию, но в то же время применял ее на практике, поэтому вскоре вместе с командой мы разработали собственную методику. Именно тогда я научился определять, когда следует открывать компанию, когда покупать и когда искать партнеров. Мы должны были развиваться и вели конкурентную борьбу с таким крупным игроком, как Google. Это означает, что вам нужно ставить вопрос так: можем ли мы создать этот бизнес? Если да, давайте сделаем это. Если нет, в состоянии ли мы купить компанию, которая этим займется? Если нет, то следует искать партнера. Вот три простых шага, необходимых для построения бизнеса.

В случае Buscap? мы делали все возможное, чтобы заблокировать Google. Мы не хотели, чтобы эта компания выходила на наш рынок, поскольку пытались одержать победу на «поле боя» сравнения цен и склонить на свою сторону все необходимые для этого торговые компании. Наши усилия оказались весьма успешными, так как мы стали крупнейшей интернет-компанией в Бразилии.

Четыре-пять лет спустя я решил уйти из компании и открыть свой венчурный фонд вместе с одним из основателей Buscap? и Кизом Куленом, одним из основателей booking.com.

Киз стал опорой нашего фонда, и мы начали приобретать некоторые компании здесь, в Бразилии. Я до сих пор участвую в работе фонда, покупая и продавая компании в интернете. В разгар этой деятельности я получил предложение от банка, входящего в состав компании J&F, владеющей крупнейшим мясоперерабатывающим предприятием в мире.

Мне позвонили из банка и сказали: «Мы хотим открыть в Бразилии новый цифровой банк». Я ответил: «Я не могу этим заняться, потому что у меня есть фонд. Но расскажите, пожалуйста, чуть больше: мне очень интересно знать, что такое цифровой банк здесь, в Бразилии». Мне объяснили, что они хотят, после чего я сказал: «Это не совсем цифровой банк, скорее традиционный с цифровыми каналами. Цифровой банк – это нечто другое, на мой взгляд». Затем я объяснил им, что делает Tencent с WeChat и как WeChat стал банковским сервисом на основе платформы обмена сообщениями. Я начал приводить примеры других вещей из цифрового мира, скажем, то, что делают в Starbucks с мобильными платежами. Затем я рассказал о новых финтех-компаниях, которые появляются на рынке.

Вскоре стало ясно, что в банке намерены взять меня на работу, но я возражал: «Нет, я не могу. У меня есть фонд, я не могу его бросить». Затем у меня состоялась встреча с CEO банка и бывшим президентом Центрального банка Бразилии Энрике Мейрелешем, который заявил: «Делайте что хотите, но чтобы завтра вы были здесь». Такому человеку трудно отказать, ведь он один из крупнейших специалистов по финансам в Бразилии и пользуется большим уважением. Так что я сказал: «Хорошо, давайте попробуем и посмотрим, что из этого получится».

И как все происходило?

Когда я пришел в банк, я начал объяснять всем свое видение, то, как работает цифровой банк и в каком направлении нам следует двигаться. Затем руководители банка спросили меня: «Что вам нужно, чтобы вы согласились остаться в этом банке?» Я ответил: «Мне необходимо создать свой отдел». В итоге мы открыли отдел цифровых инноваций и стратегии, чтобы решить существовавшие в банке проблемы и использовать накопленные мной за 15 лет работы знания в области поглощений в интернете.

Мой отдел фокусировался на всех аспектах процесса инноваций, поскольку здесь речь идет не только о технологиях. Многие из самых значимых инноваций не относятся к области технологий. Это инновации в сфере бизнеса. Крайне важно понимать, что все зависит именно от элемента бизнеса, который представляет собой средоточие всех технологий. Технология – это всего лишь инструмент достижения целей, а стратегия должна быть иной.

Таким образом, я организовал свой отдел и в его рамках сформировал многопрофильную команду «Создать, купить, найти партнера». Я называю ее «командой на две пиццы», потому что, если у вас есть команда, которая должна создавать те или иные продукты, ее размер не должен превышать количества людей, которых можно накормить двумя пиццами. Если вам понадобится больше двух пицц, значит, команда слишком большая и вы потеряете импульс.

Наша «команда на две пиццы» состоит из специалистов разного профиля и действует подобно стартапу в пределах банка. В каждом стартапе есть специалист по технологиям, проектированию, маркетингу и другим направлениям. «Команды на две пиццы» есть в финтех-компаниях, а также в таких компаниях, как Instagram, Facebook, WhatsApp и прочих. Термин «команда на две пиццы», придуманный Джеффом Безосом из Amazon, очень уместен в цифровом мире.

Итак, у нас появилась многопрофильная команда, сфокусированная на проектировании внешних и внутренних систем и на пользовательском опыте с ориентацией на хакинг роста. Мало кто знает, кто такой хакер роста. Это маркетолог будущего, человек, который занимается маркетингом, не расходуя на него средств, а создавая вместо этого сообщество. У специалистов такого рода много особых навыков.

Я сформировал первую подобную команду в этом банке, после чего мы приступили к реализации корпоративного проекта и поняли, что нам нужно приобрести некоторые финтех-компании для разработки бизнес-аспектов.

Первое, что мы сделали, – составили матрицу, чтобы понять, что должен представлять собой наш банк от начала и до конца. Мы проанализировали все аспекты его работы, особенно касающиеся пользователя. Матрица помогла нам увидеть, что у банка уже есть, а чего еще нет. При запуске нового банка вам необходимо знать, как будет поддерживаться его конкурентоспособность. Это ключевой вопрос, ведь, реализуя такой крупный инновационный проект, как новый цифровой банк, вы должны предвидеть реакцию конкурентов. Прежде всего они попытаются скопировать нас. Это означает, что единственный способ ведения конкурентной борьбы – инновации. Нам нельзя было ограничиваться одной инновацией, мы должны были внедрять их ежемесячно. Пусть бы конкуренты начали нас копировать – это не проблема. Они могли бы скопировать нас несколько раз, но, если бы они копировали нас постоянно, они стали бы последователями, а не лидерами. В этом и состояла наша цель – сделать все банки последователями, а самим получить конкурентное преимущество.

Если бы другие банки не смогли нас скопировать, они сделали бы что-то иное и самым вероятным ответным шагом был бы выход на СМИ, чтобы попробовать нас уничтожить. Нам следовало подготовиться и к такому развитию событий, и лучшим способом было использование инноваций и лидерства.

Все это отчасти объясняло необходимость оперативных действий. Мы должны были в короткие сроки создать прототип и развернуть его. Нам нужно было быстро и с минимальными затратами потерпеть неудачу, при этом постараться не воспринимать ее как провал. Наоборот, это был шанс чему-то научиться. Если бы она оказалась быстрой и обошлась недорого, это было бы хорошо, поскольку мы извлекли бы уроки и перешли к следующему этапу.

С учетом всего этого мы начали создавать некоторые продукты, не имеющие отношения к банку. Они были связаны с банкингом, но не с банковскими продуктами. Мы собирались с ними работать, а также приобрести компании, которые разрабатывали важные для нас продукты. Такой подход позволял привлечь клиентов и пользователей и привести их в банк. Оставалось только определить наиболее подходящее для всего этого время.

Но вы ведь по-прежнему занимаетесь этим банком?

Людям нужны не банки, а банкинг – именно исходя из этого мы решаем, как делать свое дело. Я слежу за тем, что предпринимают другие компании, но не банки. Например, WeChat в Китае. В этой компании запустили WeBank, добившись достаточно больших успехов с выполнением банковских операций в пределах WeChat. WhatsApp и Facebook намерены последовать за WeChat. Google внедряет нечто подобное, так же как Apple и PayPal. Компания Samsung недавно выкупила Loop Payments и движется в том же направлении.

Здесь главное – понять, что побочные платежи – это то, с чего интернет-компании начинают заниматься банкингом. Именно поэтому я очень внимательно изучаю то, что они делают, и пытаюсь воссоздать большую часть их стратегии иным способом.

Другими словами, как мы, будучи молодым инновационным отделом, можем добиться успеха в банковской сфере, ничего не зная о банкинге? Это важно, потому что в действительности все внимание должно быть сосредоточено на пользователях, их предпочтениях и том, как они работают в сети. Мы наблюдаем за пользователями, чтобы понять, скажем, разницу в потребности выполнения банковских операций на компьютере и мобильном телефоне. Ответ на этот вопрос довольно простой, но в большинстве банков этого не видят, потому что не размышляют в таком ключе. Достаточно взглянуть на график, чтобы понять, как люди используют интернет: они отдают предпочтение мобильному интернету, а не интернету на компьютере, потому что у них просто нет компьютеров. Люди пользуются ими на работе, а дома у них есть планшеты и мобильные телефоны.

По пути на работу и обратно вы используете не компьютер, а мобильный телефон. Сейчас с его помощью можно переводить деньги, а при наличии камеры и оплачивать счета. По телефону осуществлять банковские операции гораздо легче, чем на компьютере. Именно поэтому я полностью сфокусирован на тех компаниях и продуктах, которые добиваются заметных успехов в сфере мобильных технологий с точки зрения пользовательского опыта. Затем мы воспроизводим это в банкинге.

Есть ли что-либо еще, что вы используете в своей бизнес-модели, скажем геймификация?

Да, безусловно. Возьмем хотя бы компанию Foldit, разработчика научных игр. Она создала игру, которая выполняет сворачивание белков и изучает влияние различных белковых структур на организм человека. Одна из серьезных проблем состоит в том, что белки постоянно меняют свою структуру, и ученые потратили десятки лет, пытаясь понять, как они работают. В Foldit создали игру, участники которой могут выполнять сворачивание белков. Когда она была выпущена, все геймеры начали в нее играть и всего за три недели смогли решить проблему, над которой ученые бились десятки лет.

Думаете, игры интеллектуальнее науки? Отнюдь нет, но при такой стратегии вы направляете нужных людей с соответствующими цифровыми навыками на верный курс, обеспечивая их подходящими инструментами. Данный подход позволяет добиваться поставленных целей быстрее и эффективнее.

Для решения ряда проблем, которыми я здесь занимаюсь, я также использую геймеров, поскольку геймификация обеспечивает вовлечение людей. Кто способен разработать самые лучшие стратегии геймификации для нас? Разумеется, наши геймеры.

Точно так же, если взять социальные медиа, как нам добиться того, чтобы нас в них искали? Кто будет использовать социальные сети в наших интересах? Поэтому мы приглашаем молодых ребят, которые пользуются социальными сетями с самого рождения, в качестве разработчиков своей соцсети. Как и в случае Foldit, мне просто нужно поставить правильных людей на правильное место – и мы сможем совершить прорыв такого рода, в кратчайшие сроки, подобно Foldit, решая проблемы, на которые раньше уходили годы.

И наконец, нам нужно быть поистине непредвзятыми, чтобы понять, в чем именно состоит суть проблемы, – чем я и занимаюсь. Мне повезло, что банк позволил мне делать это. Порой в банке не понимают, что я делаю, но все же говорят: «Ладно, попробуй, и посмотрим, что получится. Если это повысит нашу конкурентоспособность и в итоге увеличит объем бизнеса, мы не против».

По всей вероятности, вы анализируете социальные данные в сочетании с финансовыми и используете полученные результаты для заключения более выгодных сделок для клиентов.

Да, это очень важно, поскольку данные есть, так почему бы их не использовать? У меня могло бы и не быть доступа к социальным данным, или я мог бы прийти к выводу, что это обеспечит мне доступ к слишком большому объему информации о пользователе. Мы точно знаем, чего он хочет. Приведу пример. Мы внедряем новую технологию, которая позволит пользователям отображать все личные финансовые цели во внутренней системе банка. Это чрезвычайно эффективный инструмент. Вообразите, что 10 тысяч человек предоставили мне доступ к своим личным финансовым целям. Это весьма полезная информация, но большинство финансовых специалистов этого не понимают. Позвольте проиллюстрировать это на одном примере.

Представьте, что у нас 10 тысяч клиентов, из которых 3000 хотят купить автомобиль. У меня есть доступ к данной финансовой информации, и я знаю, что эти люди хотят купить автомобили, поэтому могу действовать в соответствии с имеющимися данными. Я могу заключить выгодную для них сделку с автодилером. При покупке 3000 автомобилей мне могут предоставить весьма приличную скидку. Затем я могу выполнить оценку кредитного рейтинга этих клиентов, и, когда вы в следующий раз откроете свой счет, мы предложим вам возможность платить всего 500 долларов в месяц, чтобы получить совершенно новый автомобиль (это может быть согласовано заранее). Именно такого рода действия можно предпринимать в случае наличия большого объема социальных данных. Эти данные также могут помочь понять суть происходящего.

Это часть того, что вы называете консьерж-сервисом?

Суть консьерж-сервиса вот в чем. Ознакомившись с вашим профилем в Facebook, я буду знать, что вам нравится, какие места вы предпочитаете, и в результате смогу персонализировать свои предложения для вас. Я привел пример с автомобилем, который мы и продаем, и финансируем. Я могу понять, что вам нужно, найти это для вас, сэкономить для вас деньги, а затем предложить очень удобный пользовательский инструмент, который позволит вам сделать покупку в один клик с помощью телефона в любое время. Благодаря сочетанию всех этих действий я получаю в свое распоряжение весьма эффективный инструмент.

Следовательно, социальные данные важны для вашего банка?

Безусловно. Еще один пример: я хочу знать, что вы – это действительно вы. Если я посмотрю ваш профиль в LinkedIn и увижу, что он создан год назад, то я могу проверить факты, которые вы приводите. Если вы говорите: «Я работал пять лет в такой-то компании», но у вас нет в этой компании никаких контактов, то не исключено, что вы не тот, за кого себя выдаете. Если же вашему профилю в LinkedIn уже десять лет, вы говорите, что работаете пять лет в такой-то компании, у вас 300 контактов с ее сотрудниками и вы утверждаете, что возглавляете ее, то вы, скорее всего, говорите правду. В этом случае вам было бы крайне трудно совершить мошенничество, поскольку для этого следовало бы продумать все на десять лет вперед. Именно поэтому мы считаем, что социальные данные важны, и будем использовать их как один из способов ознакомления клиентов с нашими услугами. Наличие большого объема данных – очень эффективный инструмент, так почему бы им не воспользоваться?

Почему другие банки этого не делают?

Уверяю вас, банки не используют эти данные потому, что банками управляют банкиры. Они занимают свои должности по 10–20 лет и просто ничего не знают об этих технологиях, потому что не пользуются ими изо дня в день. Поверьте, нужно просто обновить персонал. Кроме того, сформировать многопрофильную команду и быть открытыми по отношению к людям, чтобы начать создавать продукты и решать проблемы. Необходимо обеспечить открытость организации и применять все новое. Банкам очень трудно сделать это, что подводит нас к еще одному вопросу – вопросу культуры.

Первое, что должны сделать банки, чтобы успешно конкурировать в новой эпохе, – изменить свою культуру, а это чрезвычайно трудно. Изменение культуры подразумевает изменение поведения людей, банка по отношению к сотрудникам и сотрудников по отношению к клиентам. Сделать это очень нелегко. Успеха смогут добиться только те банки, которые справятся с данной задачей, даже если у них нет надлежащей технологии. При соответствующем поведении они непременно добьются успеха.

Как вы считаете, переживут ли традиционные банки перемены в связи с наступлением цифрового мобильного будущего?

Когда кто-то спрашивает «Прекратят ли банки свое существование?», я отвечаю: «Да». Традиционный банк уйдет в небытие. Если клиенты будут отдавать предпочтение мобильному банкингу, а банк не изменится, то он не выживет. Некоторые финансовые учреждения адаптируются и прилагают большие усилия, чтобы преуспевать в будущем. Например, банк BBVA купил Simple. Некоторые банки создают новый банк. Совершенно новый мобильный банк с другим названием. Затем они переводят в него всех своих клиентов, и как только процесс завершится, старый банк станет никому не нужен со всеми его унаследованными системами и прочим.

Вы не можете быть конкурентоспособными, если несете на себе груз унаследованных систем, поскольку те, у кого такого наследия нет, вас опередят. Это означает, что у крупных банков есть в запасе от трех до пяти лет на то, чтобы полностью измениться. Забудьте о том, как вы все делаете сейчас, создайте новые методы работы и относитесь к этой игре философски.

Иначе говоря, банки, которые не справятся с переменами, постигнет неудача, и они прекратят существование. Перемены необходимо принять. Люди, которые раньше осуществляли банковские операции и ходили в отделения, уверены в том, что клиенты останутся в отделениях или будут и впредь применять устаревшие методы банкинга. Они привыкли так работать, но через десять лет банковские услуги будут предоставляться посредством мобильного телефона, потому что это чрезвычайно простой способ банкинга. Вы должны решать 99 % проблем с помощью современных технологий и социальных данных. Надо применять эти инструменты, чтобы по-настоящему понять потребности клиентов в цифровом режиме. А для этого требуется совершенно другая компания и другие люди для разработки программного обеспечения и решения проблем. Необходимы иные стратегии. Следует иначе подходить к маркетингу, поскольку глубокий анализ данных придется выполнять посекундно, а не ежедневно. Нужно делать все в режиме реального времени, так как ситуация постоянно меняется, причем в реальном времени в соответствии с действиями пользователя. Иными словами, банк находится уже не в отделении, а в программном обеспечении в облаке, потому что это единственный способ изменить то, что нужно, в любое время, в считаные секунды.

Вы должны постоянно все проверять. Вы запускаете продукт, узнаете, как он работает, а затем масштабируете его. Это подразумевает большой объем работы, а затем мы снова все меняем, и опять масштабируем и получаем совсем другой продукт. В новых условиях конкурентная борьба будет весьма динамичной и стремительной, поэтому новые банки – это совсем другие компании. Им нужны специалисты с другими навыками. Могут ли старые банки обеспечить все это?

Еще одна особенность состоит в том, что формировать команду специалистов с такими цифровыми навыками в той же культурной среде будет очень трудно, поскольку у вас будет два банка одновременно – старый и новый.

WeBank в Китае – это не банк, сфокусированный прежде всего на мобильных технологиях. Это банк, сфокусированный только на мобильном банкинге. Если у этого банка есть 10 миллионов долларов, которые можно инвестировать, он их вложит в решение проблем посредством мобильного телефона. У WeBank даже нет сайта, так как он хочет работать с людьми, которые будут пользоваться банковскими услугами в будущем, а не с теми, кто это делает сейчас. Поэтому в WeBank строят банк будущего, а такой банк занимается только мобильным банкингом. Интернет станет второстепенным, чем-то, что вроде бы нужно иметь, но что в большей мере связано с бизнесом, торговлей и другими вещами.