22. Стрельба по мишеням

— Я не высокомерен, — говорил Питер Мэйн, выступая перед скептически настроенными людьми. Произнося эти слова, он и в самом деле верил в них всей душой. Однако скептики были на сто процентов уверены в том, что сердце Мэйна сделано из камня. Стоял декабрь 1991 года, до зимней CES оставалось три недели, и его вместе с Рэнди Перецманом вызвали в Миннеаполис на срочную встречу. Неделей ранее они встретились с группой закупщиков сети Target, чтобы обсудить новую нинтендовскую политику возврата, и менеджмент Target счел их объяснения неубедительными, поэтому их вновь «пригласили» выступить на бис — на этот раз перед старшим вице-президентом, исполнительным вице-президентом и президентом.

— Высокомерие? Да этого даже близко нет, парни. Это всего лишь хорошее деловое чутье, вот и все.

— Это так, — добавил Перецман с дружественным кивком. — Если вам так хочется, мы с удовольствием вышлем вам копию наших расчетов.

На то, чтобы переварить услышанное, менеджерам Target понадобилась примерно минута, но, когда они это сделали, практически ничего в их поведении не изменилось.

— Дело не в цифрах, — заявил старший вице-президент. — Дело в отношениях. Наших отношениях с гостями и наших отношениях с Nintendo.

— Мы понимаем и уважаем вашу точку зрения, — тактично признал Мэйн. — Но нам нужно, чтобы вы понимали, откуда мы. Если так будет продолжаться и дальше, то наше банкротство будет лишь вопросом времени.

— Ой, да ладно вам! — фыркнул кто-то, оскорбленный самой мыслью о том, что империя Nintendo может рухнуть с такой легкостью. — В худшем случае это не проблема, а так — пустяк.

Последовала пауза, и Мэйн с Перецманом сочувственно переглянулись. Они не ожидали, что задача будет легкой, но понимали, что уход в глухое несогласие все только ухудшит.

— При всем уважении к вам, это все-таки важная проблема, и наша новая политика — единственный способ урегулировать проблему.

Важной эта проблема была или не очень, но ее было очень легко понять.

Вскоре после выхода Super Nintendo потребители стали возвращать NES в ближайшие магазины и требовать возмещения расходов на покупку 16-битной системы. С точки зрения Nintendo, это было понятно, но лишь до определенного момента. Если кто-то купил NES в августе, а месяц спустя в продажу поступила SNES, то, естественно, этот кто-то хотел обменять свою покупку на более новую модель. Nintendo совершенно не желала, чтобы ее потребители чувствовали себя одураченными. Но вместе с этим компания не хотела чувствовать одураченной себя. А именно так компания себя чувствовала, когда пришло понимание, что потребители начали возвращать NES, которые были куплены задолго до этого момента, даже за много лет до того, на старте продаж в 1985 году. В действительности же потребители меняли старые консоли на новые во многом исключительно для того, чтобы покрыть разницу в цене. Причина, по которой люди так поступали, заключалась в чрезвычайно либеральных условиях возврата, которые предлагало подавляющее большинство розничных торговцев.

В 1991 году любой мог прийти в магазин с консолью, не имея на нее ни чека, ни оригинальной упаковки, — можно было принести неполный комплект консоли («Ой, я и не помню, шел ли в комплекте с этой NES контроллер»), — и добиться возврата денег, просто утверждая, что система была бракованная. Не нужно было предъявлять никаких доказательств, это розничных продавцов совершенно не волновало. В их глазах клиент был всегда прав, да и с финансовой точки зрения особого вреда им такая практика не наносила — просто потому, что это якобы бракованное изделие они отправляли назад производителю. В результате такого отношения ритейлеров к покупателям компании вроде Nintendo могли понести внушительные убытки.

Вполне возможно, что Nintendo отнеслась бы к такой позиции с пониманием, если бы ее продукция и правда была бракованной. Но ничего подобного даже близко не было. Благодаря вниманию Ямаути к контролю за мельчайшими деталями и стремлению Аракавы гарантировать потребителю качество Nintendo могла похвастаться крайне низким процентом брака (менее 1 процента). Кроме того, NOA была одной из первых компаний, в которой работал целый отдел, где изучался и анализировался весь процесс возврата. Принимая во внимание столь неукоснительную приверженность к совершенству, не выглядело слишком наглым попросить ритейлеров, разбогатевших на продукции Nintendo, пересмотреть свое бестолковое отношение к клиентам, которые попросту злоупотребляли готовностью продавцов пойти им навстречу.

Питер Мэйн покачал головой:

— Сами подумайте, чем это может кончиться. Допустим, мы продолжим идти этим путем. Что произойдет через пять лет, когда мы выпустим 32-битную систему? А потом еще через пять лет, когда мы выпустим новую, 64-битную машину? И так далее и тому подобное. Вы и правда собираетесь позволить людям до скончания их дней обменивать на новейшие системы то, что они приобрели в каком-то там 1987 году?

— Ну, — после всеобщего пожимания плечами наконец-то сказал кто-то, — а есть альтернатива?

— Я же только что предложил вам альтернативу! — воскликнул Мэйн. — Вот вам наша политика гарантии возврата в течении девяноста дней. Я думаю, вы согласны, что трех месяцев более чем достаточно для того, чтобы понять, бракованная у тебя система или нет. Или мы просим слишком многого от ваших клиентов?

— Гостей, — с нажимом на это слово произнес старший вице-президент Target.

— А? — спросил Мэйн, мысленно повторив предыдущее предложение. — Каких еще гостей?

— Вы сказали «клиенты». Но мы в Target считаем наших посетителей своими гостями, и только так.

— Хорошо, — сказал Мэйн, стараясь держать себя в руках. — Ваши гости получат девяносто дней. И мне кажется, это по-честному.

— Да ладно вам, это же целых три месяца, — произнес Перецман. — Войны выигрываются и проигрываются за куда меньший срок.

— Но все-таки, — спросил кто-то, — как нам удастся претворить эту идею в жизнь?

Ну наконец-то стоящий вопрос, подумал Мэйн. Это был еще один аспект, в котором Nintendo показала себя скорее последовательным новатором, нежели безрассудным диктатором. Дабы создать ясную картину жизненного цикла продукта, Nintendo задумала, разработала и запатентовала систему электронной регистрации. Эта система позволяла ритейлерам отслеживать движение продукции от завода до момента покупки, попутно предлагая и другие возможности, вроде отчетов о продажах в реальном времени и анализа тенденций. Для Nintendo эта технология была неоценима в деле управления остатками, и в компании надеялись, что ритейлерам эта система также покажется полезной; идеально было бы, если бы они использовали эту систему и для не нинтендовских товаров.

— Система, — сказал Мэйн, описав ее в ярких красках, — нацелена исключительно на эффективность. Но, как и в случае со всеми нашими достижениям, она куда больше самой Nintendo.

— Господа, — заявил старший вице-президент Target, — я думаю, вы упускаете суть.

И снова Мэйн и Перецман с недоумением переглянулись, совершенно не понимая, что именно они упустили на этот раз.

— Со всем уважением, — сказал Перецман, — не могли бы вы объяснить, что именно мы, на ваш взгляд, упустили?

Старший вице-президент посмотрел на него искоса, очевидно, подбирая правильные слова.

— Проблема возврата может обернуться серьезной проблемой, и прошу меня простить за эти слова, но это напоминает сегодняшнюю большую проблему. Сначала это были лимиты. Поверьте мне, я понимаю, о чем говорю. «На нашу продукцию большой спрос! В Азии дефицит чипов! Совершенно нет никакой возможности отгрузить вам столько, сколько вам надо, просто потому что мы должны помнить об Atari и о том, что тогда произошло!» Затем исчезла оплата 10 декабря каждого года, и я снова вошел в ваше положение. Вы продаете нам что-то, вы ожидаете, что за это вам тут же заплатят, во всем этом есть смысл. В какой-то степени то же самое было с North Bend.

Упомянутый North Bend был недавно открывшимся нинтендовским дистрибьюторским центром в Норт-Бэнде, штат Вашингтон, и являлся воплощением последней новаторской идеи Минору Аракавы. Аракава, отчасти будучи инженером, постоянно находился в поиске повышения эффективности. Внешним выражением навязчивости этой идеи было то, что он не расставался с толстым коричневым портфелем, который всегда был забит сметами, отчетами об остатках и прочими дополнительными данными, которые вгоняли большинство президентов компаний в сон. Но Аракава смаковал детали: ему нравилось досконально знать, во сколько центов обходились маленькие винтики для картриджей с играми, ему нравилось находить места, в которых эти винтики можно было купить чуть дешевле, и маршруты, которыми они бы доставлялись чуть быстрее, равно как и находить прочие способы повышения производительности. Преимущественно внимание Аракавы к деталям проявлялось в мелочах вроде выгодного соглашения о производстве упаковки, но порой это приводило к встряске всей отрасли, как это получилось с новым дистрибьюторским центром за 60 миллионов долларов в Норт-Бэнде.

С момента, когда игровые картриджи оказывались в этом дистрибьюторском центре площадью 360 000 квадратных футов, человеческие руки прикасались к ним всего дважды. Большинство работ осуществлялось современными роботами, беспилотными грузоподъемниками и гигантским компьютером, который отвечал за отгрузку ритейлерам товара настолько быстро, насколько это было возможно. Этот центр работал на запредельном уровне эффективности, но, чтобы добиться подобной эффективности, требовалось, чтобы ритейлеры пользовались нинтендовским дистрибьюторским центром, а не своими собственными. Nintendo не хотела, чтобы ритейлер получал заказанную партию консолей на центральном складе и развозил их по своим магазинам, Nintendo хотела сама заниматься доставкой. Конечно же, Nintendo старалась скрупулезно следовать инструкциям ритейлера по распространению заказов по магазинам, и делала это с большой эффективностью, но, с точки зрения ритейлера, не все здесь было гладко. Эффективность — это хорошо, но что было эффективно для Nintendo, не всегда было эффективно для ритейлера. Быть может, ритейлер хотел придержать продажи какой-то конкретной игры. Быть может, он не хотел, чтобы кто-то был в курсе его операций. Или, быть может, он попросту не хотел платить Nintendo за обслуживание. Но все это было не столь важно, поскольку у ритейлеров не было особого выбора; как и в подавляющем большинстве аспектов нинтендовской политики, выбор был простой: или ты с Nintendo, или нет. И тот факт, что зачастую у ритейлеров не оставалось никакого выбора, беспокоил эти компании гораздо больше, чем каждая конкретная ситуация. Ритейлеры считали, что Nintendo лишний раз демонстрирует свое высокомерие. Между тем Питер Мэйн и Рэнди Перецман считали, что Nintendo в очередной раз демонстрирует свой новаторский подход, который неверно трактуется как высокомерие. Ни одна из сторон не допускала другой точки зрения, кроме собственной, и у каждой из них была своя правда.

— Я ценю все, что делает Nintendo, — продолжил старший вице-президент Target. — Мы всегда можем найти способ следовать… ну, скажем, вашему духу первопроходцев. Но порой такое поведение влетает нам в копеечку, порой требует дополнительных сил, а порой это стоит нам гибкости в управлении нашей компанией так, как нам кажется правильным. Но все эти затраты мы готовы принять. Но что мы принять не готовы, так это перекладывание финансовых расходов на наших дорогих гостей.

— Но ваши кли… — начал было Мэйн, но вовремя успел себя поправить. — Ваши гости злоупотребляют таким отношением. Вы все-таки должны учитывать этот фактор.

— Какой фактор? Просто так устроен мир. Взгляните на Nordstorm. Они принимают обратно обувь в течение десяти лет!

— Да? Ну, мы все-таки зовемся Nintendo, а не Nordstorm, — парировал Мэйн.

Старший вице-президент вздохнул.

— Питер, Рэнди, — сказал он. — Мы не хотим сложностей. Но, пожалуйста, попытайтесь понять, что эта политика и правда нарушает всю нашу политику работы с нашими гостями. Дело — в доверии. Мы не можем обмануть доверие и лишить наших гостей права возвращать все, что они у нас покупали».

Мэйн кивнул, отчаянно силясь найти хоть какую-то точку соприкосновения.

— Я вас услышал, — сказал он. — И мы никак не хотим вмешиваться в вашу политику работы с клиентами. Если вы хотите позволить им возвращать все что угодно — ради бога. Ну тогда разрешите им возвращать вам черно-белые телевизоры. Все, что я хочу сказать, так это то, что начиная с 1992 года вы ничего нам больше не вернете.

И хотя эта встреча стала одной из тех, на которых руки сами собой сжимаются в кулаки, у обеих компаний было достаточно уважения друг к другу, чтобы все закончилось на положительной ноте.

— Давайте мы еще раз обдумаем это в период праздников, хорошо? — спросил вице-президент.

— Конечно, — сказал Мэйн.

— Можете звонить нам по любым вопросам, — добавил Перецман.

Люди из Nintendo попрощались с хозяевами встречи и сели на самолет, который увез их дальше на восток, где им предстоял похожий неудобный разговор со следующим ритейлером в их списке.

— Ну, — сказал Перецман, подняв бутылочку водки, — я не думаю, что сообщество ритейлеров когда-нибудь проголосует за Nintendo.

— Никак нет, сэр, — сказал Мэйн, подняв свою бутылочку. — Но позволь мне сказать, что куда лучше быть парнем с мишенью на спине, нежели подстреленным парнем.

И оба отпили из бутылочек, подняв тост за силу настойчивости, несгибаемость и превратно истолкованное высокомерие.

Вскоре после праздников боссы Target попросили о еще одной встрече, пожелав, чтобы на ней присутствовал и сам Аракава. Поскольку начало года всегда было непростым временем для обеих компаний, решено было встретиться в Лас-Вегасе накануне CES.

Переговоры были запланированы на 19:30 в номере Питера Мэйна в отеле Caesar’s Palace, но из-за метели в Миннесоте руководство Target опаздывало. Подождав какое-то время, Аракава решил прилечь на диван. Наконец, около 22:00, прибыли люди из Target. После обмена извинениями и шутками все выразили готовность приступить к работе — все, кроме Аракавы, который по-прежнему спал.

Мэйн мягко потряс своего спящего босса.

— Мино? Вставай, приятель.

Без результата.

Мэйн подергал Аракаву за плечо уже более настойчиво.

— Аракава, — сказал он. — Люди из Target уже здесь. Просыпайся.

Не открывая глаз, Аракава спросил, изменили ли они свое мнение. Поскольку люди из Target сидели неподалеку, Мэйн ответил:

— Они уже здесь сидят.

— Я понял, — ответил Аракава. — Но свое мнение они изменили?

Мэйн вопросительно посмотрел на старшего вице-президента Target, ожидая ответа.

— Нет, — сказал вице-президент. — Но мы здесь, чтобы об этом поговорить.

— Хорошо, — сказал Аракава. — Боюсь, что нам не о чем разговаривать.

На следующий день сеть Target сделала заявление, что они больше не намерены поддерживать с Nintendo деловые отношения. Когда их спросили, в чем причина, единственным, что прозвучало в ответ, было: «Различия в корпоративных философиях».

Для Nintendo эта новость была неприятна, но в компании к этому отнеслись как к локальной и временной проблеме. Инновации всегда побеждают застой, и в конечном счете Target поймет, какую ошибку допустило руководство сети. Nintendo была уверена в том, что все делается правильно, и ждала, когда Target осознает свою ошибку. И если где-то случается что-то подобное, то, значит, так тому и быть.

Неудачи, подобные этой, раздражали Питера Мэйна, но одним из его талантов была способность надевать шоры, когда ему это было нужно. Поэтому на зимней CES 1992 года он излучал только радость и добродушный сарказм — за одним исключением. Впервые Мэйн прямо признал, что у его компании появился сильный конкурент. Он открыто не согласился с цифрами продаж Калински, раскритиковал слишком оптимистичный прогноз своего конкурента на предстоящий год и после презентации одного из новых периферийных устройств Nintendo добавил еще одно достоинство в перечень качеств нового продукта.

— Super Scope может делать все что угодно, — объявил Мэйн. — С удобным прикладом и инфракрасным передатчиком новейшее световое оружие Nintendo обладает идеальной точностью при стрельбе с больших расстояний.

И затем с показной небрежностью направил оружие на стенд конкурента.

— К тому же это оружие идеально подходит для охоты на ежей.