Происхождение реинжиниринга бизнес-процессов

Происхождение реинжиниринга бизнес-процессов

Хотя BPR в большей степени относится к сфере информационных технологий, в своей основе это — бизнес-инициатива, нацеленная на максимальное удовлетворение как внешних, так и внутренних клиентов компании. Майкл Хаммер, который в 1990 году начал BPR-революцию, считает BPR «радикальной переменой в жизни предприятия», причем информационные технологии являются главным инструментом таких перемен. В широком смысле, BPR можно определить как переосмысление и изменение бизнес-процессов с целью достижения впечатляющих улучшений таких характеристик, как затраты, качество, обслуживание и быстродействие. Ниже приводятся некоторые из принципов, выдвинутых М.Хаммером:

• Организация работы вокруг желаемого результата, а не решение разрозненных задач.

• Передача контроля и принятия решений, а также всей сопутствующей информации в руки исполнителя.

• Назначение тех, кто заинтересован в результате, исполнителями этого процесса, что подразумевает также сбор и обработку всей сопутствующей информации.

• Информация о данных, пользователях и процессах должна быть одинаково доступна везде, как если бы она вся хранилась в одном централизованном хранилище.

Как становится ясно после прочтения этих принципов, внедрение SAP по принципу «большого взрыва» обладает почти всеми характеристиками, упомянутыми М.Хаммером.

Важнейший результат BPR — деловая активность предприятия начинает рассматриваться как нечто большее, чем простая совокупность конкретных функциональных задач, что породило ориентированный на процессы подход к бизнесу. Впрочем, BPR отличается от других приемов управления качеством (таких, как TQM, ISO 9000 и т. д.), которые в большей степени делают акцент на постоянном, продолжительном улучшении существующих на предприятии рабочих процессов и результатов на основе восходящего алгоритма. BPR же подразумевает дискретное, прерывистое достижение значительных улучшений через перестройку существующих или создание новых процессов на основе нисходящего алгоритма.

Когда речь идет о корпоративном управлении изменениями, среди всего диапазона методологий, от ISO 9000, TQM и ABM до BPR, внедрение SAP определенно ближе к BPR.

Внедрение SAP само по себе может привести к BPR, или к впечатляющим улучшениям в результате перестройки процессов, или к созданию совершенно новых процессов. Впрочем, все зависит от подхода конкретной компании. Некоторые компании, внедряя SAP, пытаются сохранить все свои процессы в неизменном виде — в таком случае кое-какие преимущества будут достигнуты, но BPR не произойдет. Для успешного осуществления BPR, во время внедрения SAP необходимо направление усилий менеджмента по нисходящему алгоритму, то есть, от результата к предпосылкам. В этом случае, план проекта и его расписание должны отражать BPR как одну из поставленных целей.

Подход к бизнес-процессам с точки зрения прибавления ценности

Как уже обсуждалось в разделе «Прибавление ценности как движущая сила предприятия» главы 1, бизнес-процессы можно рассматривать как основу принципа прибавления ценности, который традиционно ассоциируется с различными функциями или подразделениями. По мере того, как условия внешней среды и организационные условия становятся все более сложными, глобализованными, и как следствие, усиливается конкуренция, процессы становятся основой для улучшения характеристик работы, развития возможностей предприятия и приспособляемости к условиям внешней среды.

В рамках цепочки прибавления ценности (что, по сути, и является бизнес-процессом), анализ отсутствия или создания ценности (или, что хуже, причин ее разрушения), является самым важным определителем востребованности и эффективности той или иной стадии процесса. Понимание процессов (или шагов процессов), которые прибавляют или не прибавляют ценность, является существенным фактором при анализе, проектировании, оценке эффективности и оптимизации бизнес-процессов в компаниях, проводящих реинжиниринг бизнес-процессов. Принцип прибавления ценности можно определить так:

На рис. 6.1 представлено отношение между ценностью результата и ценностью затраченных ресурсов для бизнес-процессов предприятия, работающего на SAP, в сравнении с бизнес-процессами предприятия, работающего на традиционных информационных системах.

Как уже упоминалось в разделе «Информация как новый ресурс» главы 1, в рамках ERP-систем, подобных SAP, информация не только становится полноценным заменителем традиционных ресурсов — таких, как деньги, рабочая сила, материалы и время — она становится ресурсом, который можно использовать многократно. Это дает ясное объяснение, почему график, представляющий работающие на SAP организации (рис 6.1) взлетает вверх почти вертикально. Также из графика видно, что система начинает использовать информацию как ресурс, что дает огромные преимущества в производительности после того, как все базовые модули SAP запущены и полностью интегрированы. До этого момента система действует просто как очень эффективное средство записи информации (см. подраздел «Внедрение модулей SAP по принципу „Большого взрыва“» в главе 5).

Рис. 6.1. Отношение между ценностью результата и ценностью зат ресурсов для бизнес-процессов предприятия, работающего на SAP.

Ценность характеризуется следующими определителями:

• время (например, длительность цикла)

• гибкость (опции, настройки, композиция)

• оперативность реакции (время разработки и количество этапов производства)

• качество (переделки, брак, производительность)

• цена (скидки, уступки, скидки по купонам, другие методы стимуляции спроса).

Необходимо добавить, что я не обхожу вниманием затраты (такие, как материалы, труд и накладные расходы) и их роль в определении ценности, но в действительности затраты в большой степени зависят от других определителей — времени, гибкости, оперативности реакции и т. д.

Природа и степень прибавления ценности продукту или услуге — лучшее мерило для определения роли такого прибавления в росте общей конкурентоспособности компании. Это зависит от следующих факторов:

• Опытность потребителя в отношении похожих продуктов и услуг

• Ценность товаров и услуг, поставляемых конкурентами

• Возможности и ограничения технологической базы.

Впрочем, ценность по определению М. Портера в контексте концепции цепочки прибавления ценности в большей степени относится к затратам на разных этапах. Это скорее не цепочка ценности, а цепочка затрат. Кроме того, эта концепция М. Портера ориентирована на структуру, и поэтому является статической. В данном случае под ценностью я подразумеваю удовлетворение требований не только внешних, но и внутренних потребителей, что можно определить как минимальную общую стоимость приобретения, владения и использования.

Следуя этой формулировке, можно определить пробел в конкурентоспособности компании как разницу между ожидаемой потребителем ценностью и фактической ценностью процессов компании, связанных с тем или иным товаром или услугой. Следовательно, можно провести сегментацию рынка для того или иного товара или услуги, основываясь на главных потребительских ценностях и соответствующих определителях ценности, которые я называю критическими определителями ценности (Critical Value Determinants, CVD). Подробно эти определители рассматриваются в следующем разделе.

В соответствии с вышеизложенным, мероприятия по стратегическому планированию можно понимать как разработку стратегии улучшения основанных на процессах CVD. Разработка такой стратегии базируется на совмещенном сравнении эффективности этих ценностей и процессов, происходящих между компанией и потребителями. В свою очередь, эта стратегия и тактика, полученная в результате анализа, проектирования и оптимизации процессов, будет направлена на изменение всех ассоциированных бизнес-процессов на всех уровнях, то есть на модификацию или удаление существующих процессов и создание новых.