Как повысить ваши удои: компании учатся влиять на продуктивность сотрудников с помощью электронной слежки Олег Парамонов

Как повысить ваши удои: компании учатся влиять на продуктивность сотрудников с помощью электронной слежки

Олег Парамонов

Опубликовано 25 июля 2013

Энтузиасты Quantified Self считают, что лучший способ достигнуть поставленной цели — это сбор и анализ информации о себе. По их мнению, снизить вес или, скажем, перестать прокрастинировать гораздо проще, когда точно знаешь, что именно с тобой происходит. Это любопытная идея, но она совсем не безобидна. Что будет, если её возьмут на вооружение не энтузиасты, желающие улучшить собственную жизнь, а компании, пытающиеся выжать из работников все соки?

Во всех подробностях о Quantified Self рассказывает статья «Дебаггер для человека». Если этот термин встретился вам впервые, лучше начать с неё. Вот суть: сторонники Quantified Self используют датчики и приложения, чтобы получить точные данные о своей физической активности и настроении, показателях состояния организма и потребляемой пище, перемещениях и времени, проводимом за выполнением различных задач. Сопоставляя эти сведения, они пытаются обнаружить истинные причины своих проблем:

«Перепады настроения, спонтанные решения или, например, трудности с концентрацией внимания нередко лишь кажутся случайными. В действительности у них вполне могут быть причины, просто их очень трудно заметить. Когда есть данные, всё меняется. Нет нужды двигаться вслепую и надеяться на удачу. Энтузиаст Quantified Self без особого труда может сопоставить собранные данные и обнаружить закономерности, которые не бросаются в глаза. Нужно ли объяснять, какие возможности это открывает?»

Понятно, какие возможности это открывает, но это не единственный вопрос, который тут можно задать. Важно не только то, какие откроются возможности, но и — перед кем они откроются.

В статье о Quantified Self, откуда позаимствована эта цитата, упоминается сервис RescueTime. Лучшей иллюстрации тому, о чём идёт речь, не придумаешь.

RescueTime позволяет следить за тем, что пользователь делает за компьютером. Незаметное приложение в уголке экрана запоминает каждую запущенную программу, каждый открытый документ и каждый загруженный сайт. Затем оно вычисляет «эффективность» пользователя — долю времени, в течение которого он занимался делом, а не развлекался.

_{Будет лучше, если начальник об этом не узнает.}

Как правило, RescueTime устанавливают те же самые люди, которые пользуются замысловатыми менеджерами задач и читают книжки о том, как всё успеть, но всё равно ничего не успевают. Собранная этой программой статистика может быть очень полезна, когда нужно определить, куда утекает ценное время. Быстро выясняется, что доверять своим внутренним часам нельзя, а пустяки, на которые тратится по минуте там и сям, оказываются совсем не пустяками.

Нетрудно догадаться, что у этой технологии имеются и другие применения. Возьмём, к примеру, американский стартап Citizen. Он относится к числу компаний, оплачивающих опцию RescueTime Team Edition, которая превращает этот сервис из средства повышения собственной продуктивности в автоматического надзирателя, жалующегося начальству на отлынивающих сотрудников.

В Citizen следят не только за тем, как работают их сотрудники. Специальная система, предназначенная для внутреннего использования, агрегирует статистику RescueTime Team Edition, информацию из корпоративной системы управления проектами, данные о физической активности, фиксируемые Fitbit и RunKeeper, сведения о настроении сотрудников из сервиса Happily и даже списки композиций, воспроизведённых офисной аудиосистемой.

Зачем? Для того чтобы узнать, как различные факторы влияют на работоспособность сотрудников. Вот что пишет об этом Wired:

«Создатели этой системы надеются, что в будущем она поможет лучше разобраться в поведении сотрудников. Например, способно ли прослушивание музыки определённого толка поднять их продуктивность и страдает ли эффективность работы тех, кто недавно вступил в любовные отношения».

Иными словами, всё в полном соответствии с принципами Quantified Self, только в данном случае эти принципы работают не на человека, а на его работодателя. Сотрудник же оказывается в незавидном положении: он уже не равноправный партнёр, а скорее бессловесный скот, удои которого можно повысить с помощью успокаивающей музыки и правильных пищевых добавок.

_{Успокаивающая музыка повышает удои. Высокие удои сокращают срок жизни коровы.}

В Citizen, вероятно, возмутились бы такой интерпретацией: это же совсем небольшая компания, где все свои, и связь между личным успехом и успехом компании всё ещё очевидна каждому. Люди, которые делятся своими данными, занимаются этим по собственной инициативе. Их никто не принуждал, они просто думают, что это принесёт пользу.

Однако даже в том случае, если авторы системы, используемой в Citizen, не замышляли ничего плохого, они вступили на путь, который ведёт в не очень приятные места. Чтобы убедиться в этом, достаточно заглянуть в более крупные компании, которые следят за каждым шагом своих сотрудников с помощью разнообразных технических средств.

Иногда — в самом буквальном смысле. В коридорах японской штаб-квартиры Canon Electronics установлены датчики, вычисляющие скорость, с которой передвигаются люди. Если хоть кто-то замедлит шаг или, ещё хуже, остановится, тут же завоет сирена, оповещая всех вокруг о том, что в компании завёлся «бездельник».

_{Президент Canon Electronics Хисаси Сакамаки полагает, что в офисах не должно быть стульев. Сидящие сотрудники расслабляются, начинают общаться — один вред.}

В Tesco, одной из крупнейших сетей супермаркетов в мире, каждый складской рабочий снабжён наручным терминалом Motorola — браслетом с трёхсотграммовым устройством, напоминающим карманные компьютеры 2005 года. Терминалы надзирают за скоростью, с которой рабочие разгружают товары, и оценивают их производительность.

Во время обеденного перерыва непрерывный отсчёт времени можно ненадолго остановить, но это единственная поблажка. На еду, отдых и отлучки в туалет выделено 25 минут в день. Когда они истекут, даже небольшая задержка может обрушить показатели рабочего — с неизбежными последствиями для провинившегося.

_{Вот он, настоящий носимый компьютер — с Windows CE 5.0, дисплеем 320?240 и 128 мегабайтами памяти.}

Работа без передышки — не единственное, чего компании ждут от сотрудников. С помощью системы, которую разработали в IBM, можно следить за их лояльностью и воодушевлением. Она ищет аномалии в электронных письмах, отправляемых сотрудниками, списках сайтов, ими открываемых, постах, которые они оставляют в социальных сетях. Резкое различие в эмоциональной окраске писем сослуживцам и разговоров о работе со знакомыми в соцсетях может сигнализировать о том, что сотрудник чем-то недоволен или затаил обиду на компанию. Система IBM пометит его как неблагонадёжного.

При этом совершенно понятно, почему тотальный учёт и контроль так привлекательны. Превратить людей в несамостоятельные элементы механизма, который можно починить, усовершенствовать или оптимизировать — очень заманчивая и совсем не новая идея. Служа не человеку, а корпорациям, Quantified Self напоминает новую итерацию тейлоризма (в Советском Союзе это учение было известно под названием «научная организация труда»).

В конце XIX века инженер Фредерик Тейлор предложил подойти к организации труда на заводах или фабриках как к технической проблеме: точно измерить продолжительность каждой операции, а затем найти самую эффективную последовательность действий. Рабочие должны были без раздумий следовать разработанной программе.

Несмотря на внешнюю логичность, почти все попытки Тейлора применить эти методы на практике закончились провалом. Рабочие ненавидели тейлоризм, вынуждающий их трудиться в несколько раз интенсивнее обычного и одновременно полностью лишающий их автономности. В лучшем случае вмешательство Тейлора и его последователей лишь портило отношения рабочих с владельцами предприятий (с предсказуемыми побочными эффектами — браком, воровством и высокой текучкой). В худшем случае оно становилось поводом для стачек и бунтов.

Всё это привело к закономерному итогу — постепенному падению интереса к тейлоризму. О том, что ждёт тейлоризм 2.0, пока судить рано: сейчас он делает первые робкие шаги. Ясно лишь, что если ему удастся встать на ноги, то результаты будут такими же неприятными, как и сто лет назад.

К оглавлению