Михаил Потоцкий (IT Expert) об ITSM и российском аутсорсинге Ирина Матюшонок

Михаил Потоцкий (IT Expert) об ITSM и российском аутсорсинге

Ирина Матюшонок

Опубликовано 04 августа 2010 года

Михаил Потоцкий, председатель совета директоров компании IT Expert и её основатель рассказывает об управлении ИТ-обслуживанием (ITSM) в российском аутсорсинге, раскрывает понятие сорсинга и рассуждает на тему первичности спроса или предложения.

- Вы сейчас (по крайней мере, в рекламе) уделяете пристальное внимание аутсорсерам и заказчикам их услуг. Это веяние моды такое — ITSM для аутсорсинга?

- ITSM в первую очередь предназначен поставщикам услуг. Аутсорсер — не кто иной, как самый явный поставщик услуг. Я бы сказал о рыночном импульсе нового интереса к аутсорсингу.

Аутсорсинг как внешняя разработка ПО — правильная область. Она существует уже лет десять, и мы только рады за тех, кто в ней подвизается. Она развивается, все меньше подразделений держит у себя внутри, всё больше внешних разработчиков — в этом аутсорсинг у нас состоялся. Далее, аутсорсинг по выполнению проектов вообще существует со времен Римской империи, где всегда привлекались внешние ресурсы на выполнение чего-то.

Давайте теперь сократим эту нишу и рассмотрим аутсорсинг как передачу на постоянное выполнение определенных функций, или в обратную сторону — постоянное выполнение каких-то сервисов. Не дискретный проект по разработке софта, что тоже аутсорсинг, я здесь не оспариваю термин — но он проще, и контролировать качество здесь проще: проект сдан, проект принят, и всё хорошо.

Так вот если рассматривать аутсорсинг в виде длительного предоставления сервисов, то он не состоялся в России. Он умер, не состоявшись.

И ITSM здесь ни при чём — он не сумел помочь состояться аутсорсингу.

- Вот в связи с этим у меня возникает вопрос. Аутсорсинга в России нет, а как тогда и с кем тогда вы работаете? Вы утверждаете, что у вас есть определенный успех, подвижки, вы внедрили ряд проектов... а получается, никто этим не занимается...

- Мы десять лет этим занимаемся. Вы знаете, у нас первыми слушателями на всех новых курсах всегда были системные интеграторы — это прообраз, собственно, аутсорсеров, потому что именно они ищут свое будущее как компании по постоянному предоставлению комплексных ИТ-услуг.

С нашей стороны это обучение, а со стороны системного интегратора — получение знаний для предоставления аутсорсинговых услуг, для оказания услуг компании. Вопрос в том (и парадокс в том), что они этому долго учатся и как знание это потребляют. А как структурированная внутренняя деятельность — комплексная, позволяющая аутсорсеру серьёзно выступить на рынке... Она не рождается. И в этом я не тороплюсь винить поставщиков услуг, потому что нужно разобраться, есть ли на это спрос.

- То есть вы десять лет разбираетесь, есть ли на это спрос?

- Понимаете, на самом деле внимание аутсорсингу мы уделяем пять лет. Десять лет мы преподаём всё это тем, кто хочет слушать. А разбираемся с тем, почему компании внедряют сервис-менеджмент, а получается Service Desk — у большого, подавляющего числа компаний (за очень редким и приятным исключением). Вот с этим мы разбираемся. И разобрались, нам понятно.

- Да? Ну давайте на этот счёт побеседуем. То есть вы можете с уверенностью сказать, что здесь у вас есть экспертиза, это ваша зона компетентности?

- Мы долгие годы смотрели на ситуацию со стороны поставщика услуг. То есть, собственно, это парадигма ITSM, сервисный взгляд на ИТ-организацию как поставщика услуг. И это позволяло оптимизировать ресурсы ИТ-подразделения, создать необходимые механизмы, из которых самый востребованный — управление обращениями, инцидентами, тот же Service Desk.

Это позволяло создать необходимую прозрачность, чтобы руководители (не только ИТ-директора, но и уровнем выше) видели, на что тратятся ресурсы ИТ, как оптимизировать структуру. Одним словом, смотря на ИТ как на поставщика услуг, мы определили большой круг задач по повышению эффективности ИТ и созданию механизмов обеспечения качества работы ИТ перед лицом бизнес-заказчика.

- Хорошо бы привести пример.

- Примеров тысячи. Есть ITSM, который на рынке, о котором все говорят — тот небольшой кусочек, с которым, к сожалению, начинают отождествлять Service Management. Этот кусочек под названием Service Desk — я не знаю, чем он поможет.

- Service Desk, если нет головы, ничем не поможет человеку. Кроме компании, которая заработает на этом деньги, внедрив Service Desk.

- Внедряют и «голову», то есть необходимый процесс. Но это только один из десяти ITIL-овских процессов по второй версии, я даже не пересчитывал, сколько процессов по третьей версии, при этом ещё кодекс с 38-ю правилами-процессами, которые должны быть — и почему-то среди всех них внедряется буквально полтора «любимых процесса» ITIL, ну и некоторые небольшие компоненты других.

- Почему так?

- Я и пытаюсь рассказать, что взгляд был со стороны поставщика услуг. И этим нам удалось оптимизировать внутреннюю структуру в этой части, а бoльшие механизмы — они не настолько требуются ИТ-департаменту как поставщику услуг.

Если кто-то производит что-то в постоянном режиме и спектр не меняется... в простоте, не обижая, конечно, ИТ-департаменты, можно сравнить небольшой ИТ-департамент с палаточкой по производству пирожков. Вот эти пирожки, на моей памяти, лет 30 как производятся. За это время ассортимент не менялся. Конечно, качество, слава богу, подтянули. Цена менялась за это время. А каталог услуг не менялся, управления взаимоотношениями с потребителями не требовалось. Продавались одни и те же пирожки, что, кстати, и продолжает сейчас происходить.

Если взять аутсорсеров, чья работа предлагаются в этой области постоянных услуг — хостинг-центры — там же, по сути, услуги даже не хостинга, а collocation, размещения оборудования. У них базовая услуга, можно сказать, на уровне примитивных. Им поддерживать богатый каталог услуг особо не нужно — то есть, они это пока не делают. Они пытаются продавать то, что имеют, как Генри Форд говорил: «Вы можете купить у меня автомобиль любого цвета, если этот автомобиль — чёрный». Как рынок жил до настоящего момента? У нас до настоящего момента рынок диктовался поставщиками.

- А что, что-то изменилось? Пипл по-прежнему хавает, что дают. Возьмём хостеров. Вот есть «Инфобокс», у которого — чуть ли не единственного на рынке Северо-Запада — нормальная служба техподдержки. У них есть фидбек, они отвечают максимум через час.

- Вот видите, значит, вам все-таки Service Desk нужен.

- Он нужен, но дело-то в «голове»... можно внедрить что хочешь. Но я скажу так: все остальные участники рынка по Северо-Западу вряд ли живут хуже, чем «Инфобокс». Люди пока не осознают. И тут — вы.

- Ну во-первых, когда что-то происходит, оно происходит не само — это делает кто-то. И если это не первая, вторая, третья компания, то в конце концов порядок наведут западные компании. Нужны примеры? Пожалуйста: МТС подписала договор с Nokia Siemens на поддержку, насколько я помню, базовых станций. То есть базовые станции — серьёзная часть оборудования, причём не просто поддержка оборудования или человеческий фактор по поддержке оборудования (это не размещение в холодильнике серверной стойки, это человеческий труд по обеспечению работоспособности) — делает западная компания.

Поэтому пока все те чего-то ждут, серьёзные договоры достаются не им. Они могут продолжать ждать дальше. У нас также маленькие магазинчики долго по нашей стране пытались открываться и ждали, пока им на смену не пришли западные сети магазинов розничной торговли.

- Но их просто «выдавили».

- Но и осталась пятерка-десятка маленьких, которые начали работать по-другому. С хостерами произойдет абсолютно то же самое, если брать пример хостинга. Поэтому мы, извините, появляемся здесь просто как первое «зеркало», которое показывает оборотную сторону бизнеса — что происходит. И второе — мы все эти годы давали возможности этому. Третье — сейчас стали возникать механизмы контроля, когда заказчик может контролировать не просто качество услуг (отвечают или не отвечают на звонок), а тот самый внутренний процесс, который вы назвали «мозгами», «головой».

- Каким образом?

- Есть стандарты аудиторской деятельности. Если кратко говорить, то это, конечно, контроль учёта по процессам. Процессы декомпозируются на виды деятельности. Эти виды деятельности можно контролировать. Если мы приходим — и нам заказчик поручает проконтролировать, например, трех выбранных им провайдеров из короткого списка, то у нас есть вопросы, задав которые, мы получаем картину зрелости процесса. Но это ещё полдела, потому что ни одному руководителю не хочется слушать о зрелости процессов.

А второе — из картины зрелости процессов мы делаем картину рисков, связанных с использованием конкретного провайдера. А это уже категория любого бизнес-руководителя. То есть мы можем предсказать качество. И предсказать на основании международных стандартов, на основании признанных технологий под названием аудит процессов или, другими словами, аудит деятельности. Поэтому на самом деле всё предсказуемо, и в мире на самом деле при заключении договоров действует принцип «мы выбираем — нас выбирают». Не только аутсорсер смотрит, что происходит у поставщика и делает дью дилидженс, но и поставщик, заказчик, потребитель делает дью дилидженс.

А у нас пока другая картина. Как есть вот курица и яйцо (и вопрос, что было первым) — а у нас нет ничего. У нас нет ни поставщиков услуг, ни навыков заказчика спросить с поставщиков услуг. У нас ни курицы, ни яйца, и неизвестно, что появится первым.

- А вы есть, тем не менее. Это какой-то парадокс.

- Вот мы свой скромный вклад можем внести. Не знаю насчёт курицы или яйца, но первыми появятся требования заказчика о соответствии. Они у заказчика занимают немного по времени и по деньгам, а вот от провайдера они потребуют усилий по созданию соответствия. Но и провайдер получит обязательства заказчика: если он соответствует, то заказчик с ним заключит контракт. Поэтому инвестиции провайдера в создание своих внутренних отлаженных технологических процессов подтверждены спросом. И цепочка «ни курицы, ни яйца» разрывается.

- Если брать срез ваших клиентов, у вас, наверное, в основном банки — судя по вашей логике.

- Скажем так, да. Всё очень просто. Банки создали эти процессы у себя, им даже аутсорсеры не требовались. Потому что, во-первых, таковых не было, а во вторых — у банков было достаточно средств, чтобы создать это у себя. Они просто это взяли и сделали. Наверное, действительно, финансовые структуры — первый потребитель надёжных ИТ-услуг. Это серьёзнейший рынок надежных потребителей ИТ-услуг. Они просто взяли и создали это у себя, как только это стало появляться. То есть большинство проектов, состоявшихся в области ITSM — это финансовые структуры.

- Мне интересен ваш взгляд на российский бизнес — несмотря на то, что вы сейчас работаете в специфических сегментах рынка. Например, вы приходите к клиенту, проводите бизнес-анализ, задаете вопросы. Какой «общий» вопрос вы задаете российскому клиенту первым?

- Мне хочется посмотреть на заказчика прежде, чем задать ему первый вопрос.

- У вас ведь есть опыт. Для примера перенесемся на рынок. Вот стоит некий продавец. Вы знаете, что он торгует мандаринами, как у него обстоят дела. И вы, подходя к нему, примерно знаете, что у него спросить.

- С мандаринами всё просто — их взял и пощупал. Или спросил: «свежие мандарины или нет?» Попробуйте спросить телефонную компанию, хорошие ли, свежие ли у нее интернет-каналы. Что у неё спросить? Её нельзя пощупать, вы её получаете и потребляете одновременно. По этой природе она похожа на электричество.

- Какова типичная проблема российского клиента, «национальная проблема», если она вообще есть? Кроме, разумеется, дорог и дураков?

- Типичная проблема российского клиента связана с типичностью российского клиента. А типов два. Один тип клиентов — которые имели явную бизнес-потребность, как те финансовые организации, и их не надо было убеждать. Как компьютеры появились, так и у них всё стало появляться. Поэтому там даже не надо задавать первый вопрос: они приходят на курсы. У них также был вопрос, зачем всё это надо, но они быстро поняли, зачем. Поэтому там полностью всё ясно.

А во второй категории клиентов, где сами ИТ только-только приходят, и приходят в нынешних кризисных условиях, когда хотелось бы побольше, а ресурсы поджимают — где вроде как аутсорсеры и должны внести своё... а аутсорсеров-то и нет.

- Получается, у вас сферический консалтинг в вакууме.?

- Замкнутый цикл здесь далек от идеального. Есть цепочка обратной связи, которая либо разрушала условия, либо, как в данном случае, когда все, вроде, не против, цепочка положительной обратной связи, которая бы создала рынок. Но не хватает первой капли масла.

- Так вот я понять не могу: вы есть, а сервиса нет.

- Это серьёзнейшая проблема, не позволяющая нашему рынку уйти вперед. Поэтому нельзя констатировать ситуацию — что мы есть, а рынка нет. Мы эту тему три месяца как обсуждаем.

До этого был ITIL, до этого мы продолжали смотреть на ИТ как на поставщика услуг — и кстати, это правильная постановка. Мы продолжаем любить её и настаивать на ней перед лицом заказчика. И предоставляем лучшие курсы по ITIL. Что, кстати, правда, потому что мастер-классов по особенностям реализации ITIL никто не предоставляет.

Вместе с этим не факт, что эти услуги должны производиться самим ИТ-отделом. Надо видеть, что есть и другие поставщики — и даже внутри компании. Если эта организация чуть больших масштабов, она может сформировать его и понять, что у неё находится центр компетенции и, по сути, сервисный центр, предоставляющий услуги, и дальше начать сопоставлять свои сервисные центры с внешними сервисными центрами.

И говорить: «Слушайте, внешние сервисные центры, если вы хотите, чтобы от нас было предложение, мы к вам предъявим вот такие и такие требования». По сути рисуется картина сорсинга — то есть если вот уже не в сторону потребителя услуг, а сами как потребители. Мы смотрим: а как же нам собрать этот конструктор? Нужно сделать картину сорсинга, нужно понять, как правильно, что нам нужно потребить, чтобы собрать эту услугу своему заказчику. То есть как когда-то появились системные интеграторы — а теперь это задачи сервисной интеграции. Задачи сервисной интеграции — регулировать сервис. Нельзя его привести из-за границы как сервер.

- А если взять опыт IKEA? Всё-таки идеологически это сервисная компания более, чем производственная.

- Вы имеете в виду, когда они от продуктов перешли к сервису?

- Да. У них всё построено на сервисе. Я говорю об идеологии. Они чётко декларируют свои намерения: «Мы не держим уборщиков потому, что это снижает цены на блюда в ресторане» и так далее. Они свободно и спокойно декларируют свое внимание к покупателю — к каждому, который даже зашел «на халяву» попить кофе. Это идёт изнутри как культурная составляющая. И по моему мнению, пока этого не будет в головах у владельцев бизнесов в России, у русских людей, ничего не произойдет.

- Да, вы правы. Все начинается с понимания.

- Так у нас этого нет. Вот IKEA есть — хорошо, а на себя мы как-то это не примеряем, на ИТ-компанию. У нас и клиент всегда неправ, и заказчик неправ...

- Проще всего жаловаться на нас самих. Не мы такие плохие. Мы были и продолжаем быть, и это ещё только начинает происходить, мы в полушаге от нового этажа развития. ITSM — это структурированность внутри.

- Последний вопрос — об электронном правительстве как системе сервисов. Как вы продиагностируете то, что у нас есть? Только честно.

- Во-первых, у нашего электронного правительства нет права на ошибку, потому что оно не может совершить все те ошибки, которые компании делают в ИТ, и они там остаются, в общем-то, незамеченными.

У них такого права нет: их ошибки будут видны всему миру. Поэтому если подойдёт время, и собственно те, кто разрабатывает проекты, будут делать это не должным образом, то прямым административным авторитарным методом управления от них потребуют и добьются результатов.

Поэтому результат достигнут будет. В необходимом объеме, соответствующем мировому уровню. Только при всех государственных проектах обычно рождался ещё и опыт, который потом становился коммерческим достояние общества. Как та же Hewlett Packard, которая состоялась, по сути, родившись в 39-м году, как коммерческая компания во время Второй мировой войны и сразу после неё. На крупных госзаказах она не только сумела выполнить задачи государства, но и сделать множество изобретений, которые потом позволили ей сохранить этот темп. Вот будет ли это у нас — это вопрос.

К оглавлению