ФМ-ВЕЩАНИЕ: Бить или не бить?

ФМ-ВЕЩАНИЕ: Бить или не бить?

Автор: Феликс Мучник

Каждый менеджер, не обязательно директор, ежедневно сталкивается с одной и той же проблемой — как стимулировать подчиненных к более активной работе. В больших корпорациях этими вопросами занимается кадровая служба (своя или аутсорсинговая), в которой работают психологи, социологи и прочие умники. За многие годы внутренней перестройки в компании обычно формируется не всегда стройная, но достаточно определенная система мотивации. С методами поощрения примерно ясно — это могут быть социальные пакеты (оплата медицинского страхования, мобильных телефонов, такси, билетов бизнес-класса), премии-бонусы за результат, перемещения по службе, опционы на покупку акций компании. С наказанием же (по крайней мере, для меня) всегда была загадка — кроме предупреждений, выговоров и увольнений других механизмов фактически не предусмотрено.

А ведь издавна известно, что пороть надо по субботам (замачивая розги в четверг). Это, разумеется, шутка, но мои сотрудники говорят, что я управляю ими с помощью кнута и пряника: «Кнут — когда наказываю, пряник — когда не наказываю». Как правильно поощрить и отметить одного сотрудника, не вызывая черной зависти у остального коллектива? Как наказать одного сотрудника, чтобы до всех остальных дошло, что так, как он, делать больше нельзя? Должно ли быть поощрение и наказание неотвратимо, как правосудие? Как с помощью правильной мотивации уменьшить процент текучести кадров до бесконечно малой величины?

Даже если у вас небольшая компания, с самого начала ее существования постарайтесь задуматься о штатном расписании, трудовых контрактах, в которых, соответственно рангу и должности, будут прописаны льготы для сотрудников. Мы, к примеру, об этом не подумали и сделали для всех одинаковый контракт. А теперь расхлебываем. Придется переделывать, куда деваться. Кстати, замечание, несколько не относящееся к проблемам мотивации. Не забудьте к трудовому контракту прилагать «Соглашение о нераспространении». Наверняка все сталкивались с уходом сотрудников вместе с частью клиентской базы, разглашением финансовой информации, нарушением авторских прав и т. п. Не поленитесь, покажите хорошему юристу ваши внутренние документы. Все-таки сани надо готовить летом.

Если в контрактах описаны льготы, описана методика получения бонусов и премий различными подразделениями, вам больше не надо беспокоиться о поощрении. Система, как ни странно, будет работать почти без вашего вмешательства. План, бюджет, подведение итогов — это просто математика, складывать и вычитать цифры ваши сотрудники способны самостоятельно. Они точно знают, сколько денежных бумажек им причитается в следующем квартале, если они перевыполнят план в десять раз.

Периодически наступает опасный момент, когда вы замечаете, что повышение зарплаты и выплата премии уже не радуют конкретного сотрудника. Он беспричинно грустит по три раза в день, мнется в коридоре перед вашей дверью и спешит исчезнуть при вашем приближении. Что происходит? Ему разонравилась его работа, ему предложили больший оклад и лучшую должность в конкурирующей компании? Если и правда так, то это самые простые и легко разрешаемые ситуации. Разговор по душам часа на два, выяснение обстоятельств дела и принятие решения о скорейшем переводе на другую, более интересную для него работу, записи в трудовую книжку слов «супер-заместитель главного дворника» возвращают человеку душевное спокойствие месяцев на десять.

Но если вы почувствовали, что дело не в том, что нет поощрений, а в том, что человек хочет, чтобы его поругали, наказали, — грош вам цена как руководителю. Каждый из нас во время работы (да и в жизни) совершает множество мелких и крупных ошибок. Когда вы находитесь внутри коллектива, часть этих ошибок остается без заметных последствий. Но это не означает, что у вас или у вашего сотрудника за определенный промежуток времени не накапливается чувства вины. Это и есть один из ключевых моментов управления людьми. Поругайте его (при этом не обязательно топать ногами и кричать), поругайте при нем других сотрудников за аналогичные ошибки (ему будет не так обидно), собирайте регулярные совещания, чтобы подчиненные могли поругать друг друга. Пройдет некоторое время, и вы поймете, что «пятиминутка гнева» не такая уж плохая выдумка.

Напоследок коротенькая история начала девяностых годов. Один мой приятель в те времена держал бензоколонку. Естественно, сотрудникам на территории нельзя было курить и уж тем более пить в рабочее время. Раз в три-четыре месяца он нанимал на работу человека, на первый взгляд явного алкоголика и бездельника. Ровно через два дня новый товарищ являлся с дикого похмелья (надо же было обмыть радость от устройства на работу) и тут же закуривал возле бензина. Собиралось общее собрание, и его с треском выгоняли. Следующие три месяца работа шла как по маслу. Нарушений не было.