ГЛАВА 05 MRP, CRM, ERP И ДРУГИЕ СТРАШНЫЕ ТРЕХБУКВЕННЫЕ СЛОВА

We use cookies. Read the Privacy and Cookie Policy

ГЛАВА 05

MRP, CRM, ERP И ДРУГИЕ СТРАШНЫЕ ТРЕХБУКВЕННЫЕ СЛОВА

Длительное время использование теории управления бизнесом сдерживалось высокими затратами на управление и учет, а также низкой скоростью ручного труда, но в середине 60-х годов двадцатого века технологии, ранее доступные только правительственным организациям и военным пришли в бизнес. Конечно, их стоимость была еще очень велика, и они были по карману только крупнейшим корпорациям, но начало было положено, и началось развитие теории управления процессами в компаниях. Если бросить взгляд на базовые принципы ведения бизнеса в это время, то становится очевидным, что в основе благосостояния лежало именно производство. Производи больше, лучше, дешевле, чем твой конкурент, и ты выиграешь! Скорее всего, именно поэтому первые системы автоматизации управления и их теория развивались в то время именно для управления производством.

К сожалению, я не Дени Дидро, который создал Великую Французскую Энциклопедию, и вынужден постоянно останавливать себя в описании тем, каждая из которых вполне способна стать темой самостоятельной книги, а то и целой книжной полкой. Вот и эта книга не ставит своей задачей дать полную историческую справку по всем направлениям экономической мысли Запада за последние полвека. Более того, я даже не уверен, что имеет смысл подробно разбирать каждую теорию управления во всех ее деталях — у меня периодически возникает ощущение, что их авторы уже сами немного запутались во всех ответвлениях и терминах. Но дать общее представление об основных терминах и технологиях — вполне посильная задача. По крайней мере, вы не будете делать «умный вид», пытаясь разобраться в куче трехбуквенных аббревиатур, которыми будет сыпать продавец или консультант, пытаясь уговорить вас купить именно у него.

«Ваш Дидро — необыкновенный человек. Он меня занимал, но пользы я выносила мало. Если бы я руководствовалась его соображениями, то мне пришлось бы поставить все вверх дном в моей стране — законы, администрацию, политику, финансы — и заменить все неосуществимыми теориями. Тогда я объяснилась с ним откровенно: „Господин Дидро, я с большим удовольствием выслушала все, что подсказывал вам ваш блестящий ум. Между тем я, бедная императрица, работаю на человеческой коже, а она очень щекотлива и раздражительна“».

[ Императрица Екатерина II ]

Начнем, пожалуй, с наиболее известной аббревиатуры MRP — Material Requirements Planning. Вы наверняка слышали фразу «MRP устарела как концепция, и мы предлагаем вам новейшие системы XYZ» Хотя доля правды в этом утверждении есть, но нужно же знать, от чего устаревшего вы отказываетесь.

Функциональная схема работы таких систем очень проста (см. Рис. 4)

Рис.4 Общая схема MRP как процесса

Для реализации этого процесса MRP-система должна содержать следующие блоки:

• Информация о спросе. Потребность в изделиях. Какие номенклатурные позиции нужны потребителям. При этом для продажи могут быть как реальными заказами, так и прогнозами, — главное в этой методике спланировать определенный уровень производства в соответствии с планом продаж. Этот план потом ляжет в основу формирования главного календарного плана производства (Master Production Schedule, MPS) или, если обойтись без трехбуквенных аббревиатур, то «Главного плана-графика производства».

• Данные о запасах сборочных единиц и наличии материалов для производства. Запасы готовой продукции. Так как редко какая продукция состоит только из одной детали или изготавливается в одну стадию, то в этом модуле учитываются состояние и полуфабрикатов, и собранных узлов и т.п.

• Данные о составе изделий и нормах расхода сырья, материалов и компонентов на единицу измерения готовой продукции — BOM (Bill of Material или «спецификация»). Эту аббревиатуру лучше всего запомнить, так как она чрезвычайно широко распространена в бизнесе вообще и стала в переносном смысле синонимом для «полного пакета всего, что вам нужно для работы». Кстати, BOM в общем случае достаточно сложный документ: каждый узел, входящий в готовое изделие, может также состоять из множества деталей или других узлов... и так далее.

Сегодня это трудно представить, но первые системы MRP выполнялись на компьютерах в пакетном режиме. Т.е. специально выделенные люди готовили и набивали всю необходимую информацию, она вводилась в компьютер, который в течение достаточно длительного времени обсчитывал ее и выдавал рекомендации в виде календарного плана включающего сведения о производимых и закупаемых номенклатурных позициях. MRP-системы выдавали два массива сообщений: плановые заказы (planned orders) и рекомендации (action messages).

Первые описывали заказ — его номер, дату запуска, дату выполнения. А вторые рекомендовали «запустить заказ», «перепланировать заказ» или «отменить заказ».

На рис. 5 приведена типовая блок-схема системы MRP или, как ее стали называть потом, MRP-I.

Рис. 5 Системы планирования потребностей в материалах или Material Requirements Planning (MRP)

MRP-I впервые позволила многим компаниям автоматически планировать бизнес и управлять производством, но эта система имела целый ряд недостатков. Ключевым недостатком таких систем было то, что они не учитывали возможностей производства, считая производственные мощности неограниченными. Планирование компонентов для производства, безусловно, очень важно — без необходимого количества исходных материалов производство необходимого количества продукции невозможно, но, с другой стороны если свезти на маленький заводик огромное количество исходных материалов, то он все равно не сможет их все переработать. Поэтому следующим шагом стала разработка систем, позволяющих анализировать загрузку производственных мощностей и учитывать ресурсные ограничения производства. Эта технология была обозначена очередной аббревиатурой — CRP (Capacity Requirements Planning) или Планирование потребности в мощностях. Ее общая схема представлена на рис. 6.

Рис. 6 Планирование потребности в мощностях. (Capacity Requirements Planning]

Три основных блока CRP:

• Календарный план производства (MPS), разработанный MRP-системой и содержащий сведения о производственных заказах.

• Данные о рабочих центрах. Рабочий центр — это группа типового взаимозаменяемого оборудования на производственном участке. Такой участок рассматривается как одна производственная единица.

• Данные о технологических маршрутах — порядок исполнения технологических операций, их характеристики (время выполнения, персонал и т.д.).

Обработав эти данные, CRP-система формирует план загрузки рабочих центров, информируя обо всех расхождениях между планируемой загрузкой и имеющимися мощностями. Изготавливаемым изделиям назначается соответствующий технологический маршрут, включая описание ресурсов, требуемых на каждой его операции, на каждом рабочем центре.

Сегодня, когда мы знаем возможности компьютеров, трудно себе представить, но CRP-система даже не оптимизировала загрузку рабочих центров, не рассчитывала наиболее экономичные способы производства, а просто загружала рабочие центры заданиями в соответствии с прописанными при их описании спецификациями. Тем не менее MRP и CRP совместно вырабатывали корректный и реальный план-график производства на основе тех спецификаций производства, которые были заложены на этапе проектирования, и были, несомненно, важнейшим шагом для использования информационных технологий в бизнесе. На этой стадии развития и понимания возможностей вычислительной техники эта комбинация была почти идеальной, но ей не хватало самой малости — она была очень негибкой. Бизнес, даже во второй половине прошлого века, не был чем-то статичным, и планы постоянно менялись. Кроме того потребителям информационных технологий хотелось не просто автоматизировать уже принятые планы работы компании, а использовать компьютеры для расчета возможных сценариев развития. Для этого к MRP/CRP-системам добавили обратную связь и возможность некоторой интерактивности. Эта модель, разработанная в конце 1970-х годов, получила название «Замкнутый цикл MRP» (Closed-loop MRP).

Из теории управления известно, что наличие обратных связей делает системы более устойчивыми и эффективными. Это верно в случае электронных систем, но часто спорно в реальной жизни так как не учитывает того, что система может быть только частью большей системы с совсем другими законами. Но на уровне управления производством можно считать, что обратные связи — это действительно хорошо. Например, возможности просмотра планов MRP/CRP, оценка их реальности и эффективности и внесение изменений сегодня смотрятся самоочевидными, но когда-то это было новое слово в практике эффективного использования компьютерных технологий в бизнесе. В системе появилась интерактивность! Фактически на этом этапе закончилось «обслуживание» и началось «управление». Дело в том, что до MRP/CRP включительно по большому счету компьютеры просто ускоряли существовавшие в бумажном или другом виде процессы и системы управления. MRP/CRP — это полная автоматизация того, что было разработано до этого, — в некотором роде высшая точка определенного этапа развития бизнеса, достигнув которого, технологии и бизнес на некоторое время задержались там, а потом пошли существенно дальше.

Компьютеры показали, что они не только могут быстро выполнять те операции, которые ранее делали люди, но могут делать настолько много операций и обрабатывать такие большие объемы данных, которые раньше были просто невозможны. При этом эти операции выполняются за столь небольшие объемы времени, что появляются новые возможности, которые ранее были просто невозможны физически. Кстати, не только компьютеры воздействовали на способы ведения бизнеса. Бизнес тоже внес существенные изменения в компьютеры. Скажем, если военные могли легко пережить «пакетные» т.е. выполняемые в автоматическом режиме, чаще всего по ночам, расчеты, то бизнесу была необходима оперативная оценка ситуации, возможность непрерывного отслеживания и контроля и т.п. — это привело к появлению более дружественных пользователю операционных систем и приложений. Но главное, что бизнес стал платить деньги за компьютеры, а где есть спрос... Начинался новый этап развития отношений бизнеса и информационных технологий.

Если взглянуть на MRP-I и его модификации с точки зрения бизнеса, то перед нами всего лишь некая методика более-менее оптимального управления заказами на готовую продукцию, производством и запасами сырья и материалов. С ее помощью можно управлять загрузкой производственных мощностей закупая именно столько материалов и сырья, сколько необходимо для выполнения текущего плана заказов и именно столько, сколько возможно обработать за соответствующий цикл производства с существующими мощностями. Это позволяет разгрузить склады сырья и комплектующих, а также оптимизировать закупки и поставки. Но как всегда, когда мы решаем какую-то проблему, казавшуюся нам самой главной и «портящую нам всю жизнь», полное и абсолютное «счастье на века» почему-то не наступает Всегда находятся новые проблемы, решив которые мы уж наверняка сможем почивать на лаврах…

В случае с бизнесом, породившим MRP-I, оказалось, что произвести товар — это еще далеко не все. Если задуматься даже на мгновение, то становится очевидным, что товары производятся не потому, что кому-то «очень нравится» производить товары. В основе любого бизнеса лежат три важнейшие вещи: деньги, деньги и еще раз деньги! Производство и компьютерная система управления должны быть включены в общее финансовое управление и планирование действий компании.

Очень часто «планирование» понимается как сложная, многокритериальная задача, которую выполняют десятки людей и которую сложно постигнуть простому смертному. На самом деле такое впечатление возникает, если мы смотрим на проблему снизу вверх. Т.е. разглядываем детали, ужасаемся их количеству и сложности, и полагаем, что когда их все сведут вместе, то система станет еще сложнее и только какой-нибудь Чубайс или Билл Гейтс смогут вместить в своей голове такие грандиозные задачи... На самом деле все гораздо проще. Планирование в методологии MRP II (Manufacturing Resource Planning), требует ответов на следующие несложные вопросы:

• Что мы собираемся производить?

• Что для этого нужно?

• Что мы имеем в данный момент?

• Что мы должны получить в итоге?

«Принцип IBM. Машина должна работать, человек — думать».

[ Законы Мерфи. Искусство обращения с машинами ]

Все, что требуется для эффективного управления производством, — это ответы на эти вопросы причем на любом уровне. Важнее знать, что и зачем делается, и не тонуть в деталях — о деталях пусть позаботится информационная система компании. Компьютеры пока не умеют думать и принимать решения, а людям сложно хранить в голове огромные массивы информации. Секрет симбиоза бизнеса и информационных технологий в том, что каждый должен заниматься тем, что у него лучше получается. В нашем случае в идеологии MRPII информационная система должна отвечать на вопросы «Что именно необходимо для работы в каждый момент времени планируемого периода?», включая производственные ресурсы, финансы, склады и так далее и тому подобное... Схема такой системы MRPII представлена на рис. 7.

Такая система позволяет выполнять следующие бизнес-функции:

• Планирование развития бизнеса — оценка прибыли и требуемые финансовые ресурсы. Фактически это построение бизнес-плана.

Рис. 7. Блок-схема MRPII

• Планирование продаж — объем и динамика продаж.

• Планирование производства — производственный план.

• Планирование потребностей в материалах и услугах — план закупок.

• Планирование производственных мощностей — детальный план загрузки каждой производственной единицы в соответствии с производственным планом.

Такой набор функций позволяет автоматизировать многие операции по управлению сборочным производством. Но роль этой системы не покрывает всех уровней управления. На рис. 8 представлено место MRP в общем управлении деятельности компании.

Рис. 8. Иерархии планирования деятельности производства с участием MRPII

Скорее всего, вы встретите эту схему или подобную ей в большинстве статей по системам управления. Она, безусловно, верна, но нужно четко понимать, что любая схема, любое формальное объяснение — это всего лишь еще один взгляд на жизнь — в данном случае технологический. Существуют и другие взгляды, и они тоже верны. Например, на рис. 9 приводится видение работы предприятия с точки зрения логистика.

А на рис. 10 то же предприятие представлено сточки зрения финансиста.

Рис. 9. Логистическая схема производства

Рис. 10. Управление предприятием с точки зрения финансиста

Взглянув на эти формы представления, понимаешь, что MRPII было еще очень далеко от потребностей компаний, но, как сказал примерно в тоже время астронавт Нил Армстронг, высадившись на Луне, «это маленький шаг одного человека и большой шаг всего человечества». С появлением MRPII использование информационных систем в бизнесе вышло на новый уровень. При этом их практическая реализация выделила следующие основные черты, необходимые для современных систем: иерархичность, интерактивность и интегрированность. Возможно, об этом не следует так подробно писать, но я много раз сталкивался с тем что вещи, самоочевидные для технических специалистов или консультантов, являются откровением для управленцев, а вещи, очевидные для руководителя, никак не удается объяснить компьютерщикам. Итак, что же такое современная система управления бизнесом?

• Иерархичность означает разделение системы на уровни, примерно соответствующие иерархии сотрудников в компании. На каждом уровне — своя степень детализации информации. Действительно, если директору компании будет вываливаться все информация вплоть до номера накладных, то он просто утонет в деталях. Уровень его ответственности — это принятие управленческих решений. Соответственно должна строиться и информационная система. А вот на уровне кладовщика нет необходимости знать общие планы по продажам, но вот номер накладной для него принципиально важен.

• Интерактивность — это возможность пользователю взаимодействовать с информационной системой. Это может быть и «что, если?» анализ на уровне руководителя подразделения, когда он может «поиграть» с данными и оценить различные варианты развития событий. Но может быть и простая информация для сотрудника — укладывается ли он в план-график. Главное, чтобы она позволяла взаимодействовать людям и компьютерам.

• Интегрированность является очень важным фактором, обеспечивающим эффективность работы информационной системы. Интеграция приложений и данных не кажется важной большинству руководителей, поэтому приведем один пример Один мой хороший знакомый, став CIO в одной из крупных российских компаний — производителе сложных электронных устройств для корпораций и госструктур, обнаружил, что информационная система компании, построенная до него, разделена на несколько не связанных между собой участков. Например, продавцы вели собственную базу данных контактов у покупателя, включая адреса и имена людей. Когда они заключали контракт, то вносили данные в счет и передавали их в финансовый отдел. Там эти данные обрабатывали и передавали в бумажном виде на производство как адрес доставки собранных устройств, где их заносили в уже другую информационную систему... и это был еще не конец. Своя база данных по адресам была и у центров технической поддержки заказчика. В результате работа дублировалась несколько раз, были перемешаны старые и новые адреса, и никогда не было известно, какой адрес правильный. Но чтобы создать проблему, не обязательно делать ошибки в адресе. Для большинства компьютерных систем «ООО Пупкин» и «ООО ПУПКИН» — две разные компании…

Итак, миновав MRPII, человечество вышло на новый уровень развития систем, который получил название ERP или Enterprise Resource Planning — Управление запасами предприятия. Сегодня мало кто говорит про MRP-системы, они считаются прошлым веком. А вот слова «ERP» входят в речь каждого второго консультанта по бизнес-приложениям. Если посмотреть в Яндексе число ссылок на каждое из этих слов, то на слово «ERP» я нашел 952 729 ссылок против 206 923 на слово «MRP». При этом, как ни странно, само понятие «ERP» определено гораздо хуже чем «MRP». В большинстве случаев приходится удовлетвориться определением, данным Американской ассоциацией по управлению запасами и производством (American Production and Inventory Control Society, APICS). В соответствии со Словарем APICS, термин «ERP-система» (Enterprise Resource Planning — Управление ресурсами предприятия) может употребляться в двух значениях:

• Информационная система для идентификации и планирования всех ресурсов предприятия, которые необходимы для осуществления продаж, производства, закупок и учета в процессе выполнения клиентских заказов.

• Методология эффективного планирования и управления всеми ресурсами предприятия, которые необходимы для осуществления продаж, производства, закупок и учета при исполнении заказов клиентов в сферах производства, дистрибьюции и оказания услуг.

Таким образом, этот термин носит скорее описательный характер и может относиться к любой современной системе. Обычно считается, что ERP-системы включают следующие основные функции или модули:

• Ведение конструкторских и технологических спецификаций.

• Управление спросом и формирование планов продаж и производства.

• Управление запасами и закупочной деятельностью.

• Планирование производственных мощностей.

• Финансовые функции.

• Функции управления проектами.

Для того чтобы закончить с концепцией ERP, упомянем о концепции ERP II. На самом деле это еще более широкое определение по сравнению с ERP, включившему все, что только возможно внутри предприятия. ERP II претендует на описание не только внутренних процессов, но также связей и отношений вне предприятия. Например, SCM и CRM. На первой из двух очередных трехбуквенных аббревиатур мы не будем останавливаться очень подробно. Согласно словарю APICS, SCM, или Supply Chain Management, — это взаимосвязанная система отношений между поставщиками материалов и услуг, охватывающая весь цикл трансформации материальных ресурсов из исходного сырья в конечные продукты и услуги, а также доставку этих продуктов и услуг конечному потребителю. Как и ERP, SCM в этой книге скорее дань полноте описания проблемы, чем обязательное для вашего бизнеса решение, а вот Управление взаимоотношениями с клиентами — Customer Relationship Management (CRM) — имеет гораздо большее отношение к теме этой книги, и я остановлюсь на нем подробнее.

По терминологии Gartner Group, управление взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management, CRM) — это бизнес-стратегия, предназначенная для оптимизации доходов, прибыльности и удовлетворенности клиентов. Действуя в рамках этой стратегии, компания собирает, хранит и анализирует информацию о своих клиентах на всех стадиях развития отношений с ними, используя полученные знания в интересах своего бизнеса и формируя отношения с клиентами на взаимовыгодной основе. Применение стратегии CRM позволяет правильно строить отношения с каждым клиентом, что помогает привлекать новых клиентов и удерживать имеющихся. Все это положительно отражается на конкурентоспособности компании и ее финансовых результатах.

CRM — еще более модное слово сегодня. Тот же поиск на Яндексе дает 1 489 827 ссылок на момент написания книги. Конечно, не следует понимать количество упоминаний в интернете как некий «знак качества» технологии или идеологии. Просто маркетологи добрались до него относительно недавно оно еще имеет налет новизны и поэтому его так часто используют. Это традиционный цикл: как только появляется новая идея, как тут же на нее набрасываются «маркетологи», которые считают, что само по себе новое слово поможет им продавать больше и вставляют его всюду и везде — где надо и где не надо. Тем не менее идея CRM действительно очень прогрессивна и отражает реальности нашего мира.

Как я уже говорил, первые системы управления компанией строились в то время, когда казалось, что производство материальных ценностей является самым важным для человечества. Считалось, что в конкурентной борьбе побеждает тот, кто произведет больший объем материальных ценностей при меньших затратах. Именно это и отражает направление MRP. Но оказалось, что даже эффективного производства недостаточно для победы. Мы живем в мире перепроизводства. Это «рынок покупателя» — мало кто сегодня может пожаловаться на то, что он не может найти нужный товар. Чаще всего сразу несколько компаний продают аналогичные продукты. Вот тут-то и оказалось, что произвести товар недостаточно — необходимо еще и продать товар. А это тонкая субстанция, особенно на перенасыщенном конкурентном рынке. Покупатель — существо капризное и сам в сети не идет: за ним нужно побегать, с ним нужно построить отношения. И вот тут-то CRM становится незаменимым подспорьем в этой борьбе.

Сделаем еще одно «лирическое отступление» Когда я писал эту книгу, то, естественно, постоянно искал статьи и материалы в Интернете. Такой поиск обычно дает отличные результаты, если удается пробиться через горы мусора и шума. Вот какое определение мне встретилось: «CRM — это концепция управления проактивными взаимоотношениями с покупателем. В терминах управления бизнесом предприятия это система организации работы front-office с ориентировкой на потребности клиента, на проактивную работу с клиентом...». Черт побери, если бы не мой многолетний опыт работы с маркетинговыми материалами и знание иностранных языков, я бы ничего не понял. При этом самое смешное, что оно совершенно правильное! Только нужно его сначала перевести на русский, а потом на человеческий. Например, слово «проактивное» означает такое поведение, когда действия системы или человека выполняются не в качестве ответа на какое-то событие (реактивное действие), а на основе анализа ситуации и предсказания ее развития. Ну, и концепция front и back-office достаточно проста. Front-office — это то, что видит человек или клиент, а back-office — это все, что обеспечивает ему эту функциональность.

К счастью в мире существуют не только люди считающие, что чем наукообразнее, тем лучше, но и специалисты, которых можно понять. Вот как они определяют эту область ИТ.

• Управление отношениями с клиентами — бизнес-стратегия, предназначенная для оптимизации доходов, прибыльности и удовлетворенности клиентов (Gartner Group).

• CRM — это современная бизнес-стратегия, нацеленная на рост и повышение доходности бизнеса компании, путем повышения лояльности клиента на протяжении всего цикла взаимодействия с ними (Microsoft).

В целом CRM — это то, что отличает бизнес, ориентированный на производство, от бизнеса, ориентированного на продажу. А именно такой бизнес и имеет шанс на успех в сегодняшнем мире перепроизводства.

Последняя из трехбуквенных аббревиатур, которые обозначают различные системы для ведения бизнеса и управления компанией, — SFA. SFA — это Sales Force Automation, или Автоматизация деятельности по продажам. Немногочисленные определения этого термина выглядят примерно одинаково: программное обеспечение, которое автоматизирует деятельность по продажам такую как управление контактами, доставку информации, конфигурацию заказов и т.д и т.п.

Такое широкое определение позволяет отнести к этой области практически любое программное обеспечение. А кто сказал, что Excel это не SFA? Или почтовая программа? Поэтому список SFA подобных продуктов может быть бесконечным. Похоже, что «SFA» было не прижившимся маркетинговым термином. По крайней мере, ассоциация Sales Force Automation Association в 1998 году переименовалась в CRMA — Customer Relationship Management Association, что говорит о том, что изначально SFA находилась в родстве с CRM. Мы же будем использовать эту аббревиатуру в тех случаях, когда продукт обладает признаками сразу нескольких систем, но его нельзя на 100% отнести к одной из них. В этом смысле SAP Business One можно считать именно SFA-продуктом в полном смысле этого слова.

Вы еще не устали от такого количества разнообразных трехбуквенных аббревиатур? На месте читателя я бы уже действительно утомился. Хотя я еще пропустил большую часть сугубо специализированных, с которыми вы уж точно вряд ли столкнетесь в ближайшее время. На самом деле я уже закончил с трехбуквенными названиями и оставил «на закуску» только теоретические термины, необходимые для понимания, что такое SAP Business One, с чем его едят и для чего он нужен. Тем более что описанные чуть выше аббревиатуры тоже не станут лишними — как минимум вы сможете понять, что говорит пришедший к вам консультант. А по моему опыту — чем более непонятно и наукообразно вас агитируют, тем дороже это вам обойдется. Так что считайте, что вы сэкономите солидную сумму, просто понимая эти слова…

Начнем мы с BPD (Business Process Design, или разработка бизнес-процессов). Под бизнес-процессами сегодня подразумевается устойчивая последовательность и комбинация бизнес-действий, относящихся к производственно-хозяйственной деятельности компании и обычно ориентированных на создание новой стоимости. Бизнес-процесс включает в себя иерархию взаимосвязанных функциональных действий, реализующих одну (или несколько) из бизнес-целей компании в информационной системе компании, например управление и анализ выпуска продукции или ресурсное обеспечение выпуска продукции.

Бизнес-процессы — это исключительно модная тема сегодня. Тот же поиск на Яндексе дает 1 735 162 ссылок. В книжных магазинах на полках стоят десятки книг на эту тему. Если вам угодно, то можно выбирать среди множества специальных учебных курсов. Не является дефицитом и программное обеспечение для формализации и разработки бизнес-процессов. Это бизнес для множества российских компаний. Сложно предположить, что в небольшой главе мне удастся ответить на этот вопрос лучше, чем это делают многочисленные специалисты. Но для наших целей достаточно очень небольшой части этой «вселенской мудрости». Просто необходимо понимать, что такое бизнес-процессы, и знать их базовые свойства. Это тем более важно, что именно качественные бизнес-процессы в компании сегодня являются конкурентным преимуществом в мире бизнеса, а вовсе не возможность «сесть на трубу» или «перекрыть кран». Причем достаточно очевидно, что бизнес-процессы в небольших компаниях, обладающих уникальным опытом в специализированных рыночных нишах, могут быть много сложнее, чем бизнес-процессы в компаниях-гигантах, действующих по принципу «бери больше — кидай дальше». В общем, бизнес-процессы — это как раз то, что остается от вашего бизнеса, если абстрагироваться от конкретных деталей и оставить только его описание.

Итак, бизнес-процессы — это важно, это можно, это хорошо. Но любая медаль имеет две стороны. Да, бизнес-процессы могут быть преимуществом, но гораздо чаще они являются тормозом развития бизнеса, особенно в небольших российских компаниях. Мне достаточно взглянуть на собственную компанию, которую я делал уже с многолетним опытом работы на этом рынке в западных корпорациях, чтобы увидеть многочисленные хвосты и нитки, торчащие отовсюду — здесь я сэкономил, а здесь решил, что «пока и так сойдет», и руки пока не дошли исправить, а здесь все было правильно, когда я строил эту систему, но обстоятельства поменялись…

В связи с этим BPD чаще всего встречается в виде термина «реинжиниринг бизнес-процессов», или BPR (Business Process Reengineering). Сегодня это одна из самых популярных тем в управленческом консалтинге в России. Реинжинирят все — от маленьких компаний до гигантов. Поскольку в процессе внедрения SAP Business One вам все равно придется столкнуться с этими действиями, то попробуем остановиться на этом поподробнее.

Существует несколько способов описания процессов. Но сначала давайте поймем, как процессы связаны с бизнесом компании. Компания должна приносить прибыль — с этим вряд ли кто поспорит Поэтому рассмотрение процессов как цепи операций, создающих добавленную стоимость (VAC — Value-Added Chain), является вполне естественным Выпускники бизнес-школ с чувством превосходства над обычными смертными любят говорить о диаграмме Портера. Я и сам, будучи по своей сути технарем, с уважением глядел на людей, который знают такие мудрые слова. Глядел, пока не увидел эту диаграмму сам. Можете посмотреть на нее на рис. 11.

Рис. 11. Цепь операций, создающих прибавочную стоимость (VAC) по Портеру

По Портеру, все бизнес-процессы компании можно разделить на две группы — основные (первичные) бизнес-процессы (непосредственно создающие набор воспринимаемых клиентами ценностей) и обслуживающие (вторичные) бизнес-процессы (набора ценностей не создающие, но необходимые для нормального функционирования основных бизнес-процессов). В модели выделено пять первичных и четыре вторичных действия составляющих цепочку создания ценности (рис 11).

• Материально-техническое обеспечение деятельности предприятия (входящая логистика). Это действия связанные с получением, хранением и распределением вводимых ресурсов, такие как складирование сырья и материалов, ведение учета запасов, составление графиков движения транспортных средств, расчеты с поставщиками.

• Производственные процессы. Это действия сопряженные с преобразованием ресурсов в конечный продукт, в частности машинная обработка, упаковка, сборка, техническое обслуживание оборудования, испытание готовой продукции, выпуск печатной продукции и эксплуатация производственных площадей и помещений.

• Материально-техническое обеспечение сбыта (исходящая логистика). Это операции, связанные с хранением и физической доставкой продукта покупателям, такие как складирование готовых изделий, эксплуатация средств доставки, обработка заказов и составление графиков.

• Маркетинг и продажи. Все действия, сопряженные с куплей-продажей продукта — реклама, продвижение товара на рынке, сбытовые операции, квотирование, выбор каналов сбыта, отношения со сбытовиками и ценообразование.

• Сервисное обслуживание. Действия, которые связаны с оказанием услуг, повышающих или поддерживающих ценность продукта, такие как установка, ремонт, обучение, техническая поддержка, поставка компонентов и наладка (регулировка).

Четыре вторичных (или поддерживающих) действия таковы:

• Закупки. Действия, связанные с закупками сырья, запасов и прочих расходных материалов в дополнение к станкам, оборудованию зданиям.

• Развитие технологии. Действия, связанные с совершенствованием продукта и (или) процесса, включая научные исследования и опытно-конструкторские разработки, проектирование продукта и его дизайн, исследование средств массовой информации, проектирование производственных процессов, процедур обслуживания и т.д.

• Управление людскими ресурсами. Действия, связанные с привлечением, наймом, профессиональной подготовкой, развитием и оплатой труда персонала.

• Поддержание инфраструктуры фирмы. Общее управление, планирование, финансирование, бухгалтерский учет, управленческий учет, отношения с государственными структурами, управление качеством и т.д.

Таким образом, процесс получения прибавочной стоимости состоит из целого ряда этапов каждый из которых может быть разбит на несколько подэтапов. Все это очень напоминает кубики или складывание несложной мозаики. На каждом этапе задействованы те или иные процессы. Каждый такой процесс не непрерывный, т.е. имеет начало и конец. Собственно, если мы теперь сможем показать, как связаны процессы между собой, то сможем описать работу всех элементов компании. Для этого осталось сделать всего один шаг — понять как строится поток действий.

Во второй половине 90-х годов двадцатого века компания SAP активно разрабатывала методику EPC (Event-Driven Process Chain, или управляемая процессами цепь процессов). Однако этот подход достаточно сложен в реализации и требует больших ресурсов, поэтому вскоре был использован более простой подход — TPC (Trigger Process Chain — триггерная цепь процессов). Программистам и электронщикам слово «триггер» хорошо знакомо — так называют устройства, программные или аппаратные, которые переходят в другое состояние при поступлении определенного сигнала. Для тех, кто не относит себя к этим категориям, лучше обратиться к исходному значению этого слова — спусковой крючок. Стрелок нажимает на крючок, и ружье стреляет. Происходит какое-то событие — и запускается бизнес-процесс. Приходит покупатель — выдается товар со склада. Все эти вещи отличает одна общая черта: наступает нужное событие — выполняются действия. Событие — действие. Событие — действие. Своего рода условный рефлекс, только не собачки Павлова, а программы.

Конечно в этой главе мы перечислили только самые базовые аббревиатуры и термины, которые должен знать «правоверный» специалист по системам управления предприятием. Да и уровень изложения вызовет только снисходительную улыбку дипломированного консультанта. Но мир устроен так, что именно владельцы и управляющие бизнесом нанимают консультантов, а не наоборот. А для того чтобы воспринимать речь тех же консультантов, достаточно и такого уровня знаний. Гораздо важнее системное видение своего бизнеса и понимание самых базовых принципов.