КАКИМ Я ВИЖУ ЧИТАТЕЛЯ ЭТОЙ КНИГИ?

КАКИМ Я ВИЖУ ЧИТАТЕЛЯ ЭТОЙ КНИГИ?

Что самое сложное в написании книги? Вовсе не найти материал или сложить мысли в предложения и главы. Самое сложное — это представить себе ее читателя и рассказать все, что хотел, именно ему: так, чтобы ему было интересно, чтобы он или она нашли в этой книге то, что искали, чтобы автор не уморил читателя бесконечными подробностями, но при этом текст не был поверхностным. Да еще — чтобы заинтересовавшихся читателей набралось больше, чем несколько друзей автора, прочитавших книжку из вежливости и любопытства. В этом кратком введении я попробую нарисовать портрет того читателя, для которого пишется эта книга. Но начать придется издалека...

За какие-то 15 лет наша страна прошла огромный путь от общества «равного распределения благ», через «дикий капитализм» к сегодняшнему состоянию, название которому еще не придумано Изменения происходили с такой скоростью, что совсем рядом соседствовали «средневековые мануфактуры» и «постиндустриальные компании». В результате сегодня в России сосуществует два полярно различных средних и малых бизнеса:

• «Бизнес по-русски» — это небольшие и средние предприятия в области торговли и производства с типично российской системой управления. Автоматизация и использование информационных технологий в таких компаниях находится на самом начальном уровне, а управление в значительной степени реактивное — т.е. действия компаний являются реакцией на внешние обстоятельства.

• «Бизнес в западном стиле». Важнейшие отличия этого сегмента — более формализованное «процессное» управление и проактивный (т.е. решающий проблемы еще до того, как они становятся критическими) стиль менеджмента. Стратегия развития строится таким образом, что учитывает возможности изменений и старается управлять ими, создавая возможности там, где остальные находят проблемы.

У нас уже сформировался класс корпоративных управленцев, считающих, что единственно правильным является второй тип бизнеса, а первый — это пережиток смутных времен первоначального накопления капитала. А когда они пробуют сами построить небольшой бизнес согласно теоретически верной модели, то часто этот бизнес оказывается неработоспособным. Из чего многие делают вывод, что в России невозможен нормальный бизнес и она «недостаточно цивилизованна».

Как ни странно, но я считаю, что неверен и этот подход, и абсолютизация «уникального национального пути». В течение долгого времени компании, действующие «по-русски», были основной формой существования среднего и малого бизнеса. Более того, они были более эффективны и живучи, чем многие «правильные» предприятия: отсутствие шаблонов, быстрая реакция на изменения, в конце концов, никуда не исчезнувшая за 70 лет купеческая смекалка. Малый и средний бизнес вообще требуют нестандартных действий. Но ситуация меняется. Некоторое время назад владение каким-либо бизнесом (например, заводом) автоматически являлось залогом получения прибылей. Но эти времена проходят — сегодня владение каким-либо ресурсом не является гарантией получения дохода. Более того, такой ресурс может приносить существенные убытки.

В качестве примера можно привести пример одной компании по производству телекоммуникационного оборудования в Москве — так вышло, что я часто общаюсь с ее владельцами. Стартовав достаточно давно, эта компания заняла одну из лидирующих позиций на рынке среди российских производителей. Перед ней были открыты довольно значительные перспективы. Более того, работая на таком быстро растущем рынке, как телекоммуникации, эта компания могла даже позволить себе некоторые ошибки, все равно оставаясь среди лидеров. Но эта компания была создана в начале 1990-х, ее структура соответствовала небольшому кооперативу тех времен, бизнес-процессы не были формализованы и замыкались на нескольких ключевых фигурах. Кроме того, руководство компании не создало механизмов контроля за оперативным бизнесом, продажами, отношениями с заказчиками и производством. Отсутствие точных данных и рычагов управления привело к тому, что эта компания за несколько лет потеряла свою лидирующую позицию на рынке, продуктовая линейка отстала от конкурентов, на складе скопилось большое число комплектующих к устаревшим моделям, продажи резко упали и сегодня компания фактически находится на грани банкротства.

Самое интересное то, что ее владелец — это менеджер вполне западного типа, который добросовестно пытался управлять бизнесом этой компании, отслеживал ее работу по данным, предоставляемым оперативными руководителями. Но отсутствие информационной системы обеспечивающей владельца или руководителя компании возможностью контроля за оперативной деятельностью компании и доступом к ключевым экономическим показателям, привело к тому, что руководитель компании имел неверное представление о ситуации.

Угроза такого неблагоприятного развития сегодня существует для многих компаний, ранее строивших свой бизнес на здравом смысле и держащих все бизнес-процессы и показатели в голове. Эта угроза еще не такая явная и кажется не самой острой среди многочисленных угроз и проблем малого бизнеса, но учитывая, с какой скоростью развивался наш рынок ранее, начинать решать эту проблему нужно уже сегодня. Собственно, именно те владельцы и руководители компаний, которые понимают, что сегодня все большее значение имеют технологии управления бизнесом, использование информационных технологий и оперативный контроль за состоянием бизнеса, и являются основными читателями этой книги. По крайней мере, я писал ее для них.