Примеры процедур

Примеры процедур

Точно так же мы можем поступать и в тайм-менеджменте, разрабатывая процедуры везде, где только возможно. Вот несколько примеров.

Процедура 1: заправка по воскресеньям

Я заправляю машину каждое воскресенье. Я разработал эту процедуру, и она хорошо служит мне.

Все началось в тот день, когда я осознал, что часто опаздываю на работу по понедельникам и что опаздываю вдвойне, если по дороге обнаруживаю, что мне необходимо заправиться. Я пробовал выезжать пораньше по понедельникам, но эта затея провалилась. В конце концов я понял, что разумнее всего будет заправляться по воскресеньям, чтобы в понедельник утром у меня было на одно дело меньше. Сработало.

Раньше я все время откладывал заправку. Это вносило в мою жизнь некий дополнительный хаос, поскольку из-за необходимости заправлять машину я опаздывал на некоторые встречи.

Я не просто изо дня в день откладывал заправку, я постоянно беспокоился! «Заправиться ли сейчас? Пожалуй, да». «Господи, я же опаздываю; может быть, заправлюсь завтра. Я уверен, что не забуду выехать из дома на час раньше». «Я же собирался заправиться вчера вечером, но так устал, что совсем забыл. Черт возьми!» Огромное количество умственной энергии уходило на пустяки.

Теперь у меня первая половина недели (а то и вся неделя, если я мало езжу) упорядочена, по крайней мере в этом отношении.

Это удачная и простая процедура, и она прекрасно работает.

Та часть моего мозга, которая активно обдумывает дела, теперь не должна была думать о заправке, и вскоре привычка стала автоматической. Выезжая из дому в воскресенье, я обязательно заливаю полный бак.

Достоинство хорошей процедуры в том, что после достаточной практики вы выполняете ее, не задумываясь. Если вы не думаете о заправке, ваша умственная энергия высвобождается для других целей. Со временем вы, возможно, забудете о том, почему выработали процедуру. Это нормально, даже хорошо. Вы ведь не задумываетесь о том, как дышите; это автоматическая функция мозга. Представьте, что каждые несколько секунд вам пришлось бы бросать все дела и вспоминать о необходимости дыхания, принимать решение, что пора бы подышать, затем сосредотачиваться, напрягать мышцы и делать вдох и выдох!

Однажды во время очередной воскресной заправки я проговорился своему пассажиру, что всегда заправляюсь по воскресеньям. Он спросил почему, но я не смог вспомнить. Я просто знал, что делаю это уже довольно давно, заведя такую процедуру, чтобы решить какую-то проблему, и что эта проблема не возникает вот уже лет десять.

Ого! Какая автономия! Мне потребовалась минута или даже две, чтобы вспомнить первоначальную причину. Как было бы здорово, если бы другие дела, вызывающие наше беспокойство, стали автоматическими функциями!

Процедура 2: никуда без органайзера

Теоретически органайзер должен быть у меня под рукой, когда он мне понадобится. Я знаю, что он нужен мне на работе. Это очевидно. Но иногда он нужен дома. Оставить ли его на работе в предположении, что он не потребуется мне сегодня вечером? Оставить его в машине или забрать домой? «Бог с ним, оставлю его здесь, он мне вечером не нужен».

Затем оказывается, что он мне все-таки нужен, но, поскольку мне лень идти за ним в машину, я соглашаюсь поужинать с друзьями в четверг, потому что мне кажется, что вечер четверга у меня свободен. Потом я либо пропускаю этот ужин (так как не занес его в список встреч), либо оказывается, что у меня на это время уже назначено другое дело, и мне приходится менять планы, доставляя массу неудобств себе и другим.

Безусловно, менять планы гораздо тяжелее, чем сходить в машину за органайзером. Однако я не иду за ним, потому что в этот момент мне кажется, что легче все же попытаться запомнить договоренность. Я выбираю наилегчайший вариант из имеющихся непосредственно сейчас, а не в теоретическом будущем, когда окажется, что я ошибся. Посмотрите на меня! Я сэкономил прогулку до машины и обратно!

Гораздо худший сценарий развивается, когда я сажусь утром в машину, чтобы поехать на работу, и обнаруживаю, что у меня нет органайзера. Я думаю: «Где же он? Здесь его нет. Я отнес его домой? Не знаю. Должно быть, я оставил его на работе».

Естественно, когда я приезжаю на работу, оказывается, что я действительно оставил органайзер дома. Теперь мне приходится весь день обходиться без него. Запланированные дела перепутываются, встречи срываются — ужас!

Чтобы помочь себе разработать эту процедуру, я нашел прекрасное заклинание:

На вопрос «Брать ли с собой органайзер?» есть только один ответ: «Да».

Возникает позитивный эффект домино. Уходя с работы, я беру органайзер. Если, выйдя из дома, я замечаю, что органайзера нет в машине, я возвращаюсь за ним домой. Поскольку я всегда беру с собой органайзер, я знаю, что не оставил его на работе накануне вечером.

Вот почему я потерял органайзер только один раз за 14 лет. Каждый раз, когда я выхожу из комнаты, ухожу с работы, сажусь в машину, выхожу из машины и т. д., я обязательно держу в руке органайзер… Благодаря этому непреложному правилу привычка выработалась очень быстро и закрепилась прочно. Иногда мы кладем вещи не на место и теряем их след. Мы кладем куда-то предмет, а потом выходим из комнаты без него, потому что не имеем привычки все время носить его с собой. Если мы не носим органайзер всегда, то наш мозг не беспокоится, если у нас нет его сейчас. Я выработал привычку, практически тактильное пристрастие, всегда держать органайзер в руке.

? В тот единственный раз, когда я потерял органайзер, я очень спешил и был вынужден нести много вещей одновременно. Должен заметить, что компания по прокату автомобилей прислала мне органайзер на другой день следующим самолетным рейсом. Мне сильно повезло.

Подумайте, каких нужных вещей сейчас при вас нет. Почему вы не носите их с собой постоянно?

Просмотрите список вещей, которые проще взять с собой, чем тратить умственную энергию на размышление о том, брать или не брать:

• Органайзер (бумажный или электронный)

• Сотовый телефон и/или пейджер

• Ручка

• Бумажник, кошелек и т. п.

• Пластиковые карточки

• Ключи (металлические или электронные)

• Пластиковые карточки с медицинской информацией, в том числе о страховке

• Ноутбук (для некоторых)

Может, кого-то и насмешит ваша экипировка. Но большинство понимает, как важно всегда иметь при себе авторучку.

Процедура 3: регулярные встречи с шефом

Мне нужно время от времени общаться с шефом. Я ценю свою независимость, но все имеет свои пределы. Соглашение о регулярных встречах позволило мне сэкономить массу времени. Если учесть все время, когда я отправлял шефу электронные письма с просьбой принять меня или разговаривал с секретаршей, то получится, что я тратил по полчаса на организацию 15-минутной встречи. Это просто глупо.

Итак, мы договорились встречаться или общаться по телефону каждый вторник в 10 часов утра независимо от того, есть ли в этом экстренная необходимость. Теперь на организацию 15-минутной встречи не уходит ни минуты.

Возможно, вы решите перенять этот опыт, особенно если вам кажется, что вы маловато общаетесь со своим шефом. Ежедневная пятиминутка в 9 часов утра может оказаться полезнее для вас и меньше досадит ему, чем ваши попытки отвлечь его в течение дня.

Парадоксально, но это помогает и в том случае, когда шеф считает, что вы требуете от него слишком много внимания. Если цель половины ваших попыток встретиться с шефом — просто договориться о беседе, то, возможно, вам лучше назначить время для регулярных совещаний. Это придаст им форму.

Процедура 4: обход подчиненных

Когда я работал в Bell Labs, у меня в подчинении было 15 других системных администраторов. Мне не хотелось командовать ими: все они были умны, трудолюбивы и независимы. Я предоставил их самим себе. Однако вскоре я узнал, что они чувствуют себя брошенными. Нужно было уделять им больше времени.

Однако организация мини-совещаний с пятнадцатью сотрудниками заняла бы больше времени, чем сами совещания, а польза от них в беспорядочной среде системного администрирования была бы минимальной. Поэтому каждый понедельник и четверг в 9 часов утра я делал обход.

Я проходил по маршруту, включающему рабочие комнаты всех системных администраторов. Так получилось, что они были сгруппированы в трех разных частях здания, поэтому у меня получалось три мини-совещания. Я входил, здоровался, и у моих подчиненных появлялась возможность обсудить насущные вопросы.

Такой обход занимал у меня полдня, но он действительно позволял решать проблемы в реальном времени, устранять «узкие места» и проявлять внимание к подчиненным.

Если у вас возникли эти вопросы, ответ на них — «Да»

С годами я решил, что на следующие вопросы всегда нужно отвечать «Да». Если они возникают вновь, теперь я не трачу умственную энергию на поиски ответа.

• Сохранить ли прямо сейчас файл, над которым я работаю?

• Взять ли с собой органайзер (или оставить его здесь)?

• Занести ли это дело в свой список дел?

• Просмотреть ли календарь, прежде чем я соглашусь на эту встречу?

• Занести ли эту договоренность в календарь?

• Просмотреть ли мои планы на вечер, прежде чем я соглашусь задержаться на работе?

• Проверить ли список утренних встреч, прежде чем я сыграю в Half Life еще разок до начала рабочего дня?

• Выполнить ли Цикл сегодня (или расслабиться)?

• Заправить ли машину прямо сейчас (или тянуть с заправкой до последнего момента)?

• Выполнить ли эту небольшую работу прямо сейчас (или отложить ее в надежде, что про нее забудут или она никогда не превратится в неотложную)?

Ответом на все эти вопросы будет «Да». Этот список появился в результате десяти лет работы, в течение которых у меня были проблемы (маленькие и не очень), вызванные тем, что каждый раз я размышлял, взвешивал все «за» и «против» и принимал обдуманное, но неверное решение. Я старался вести себя разумно. Прошло много времени, пока я понял: хватит размышлять! Ответ всегда «Да». Не надо ничего взвешивать, не надо тратить умственную энергию на принятие решений, не надо убеждать себя, что на этот раз ситуация в корне иная! Если вы спрашиваете себя, ответом будет «Да»!

В большинстве случаев на принятие решения уходит больше времени, чем на само дело. 10 секунд нужно на то, чтобы открыть органайзер и просмотреть календарь, и почти столько же, чтобы поразмышлять о надежности своей памяти и о ненужности проверки.

Многие из этих вопросов эквивалентны вопросу «Чьей памяти следует доверять- моей или органайзера?» Мы уже знаем, что наша память ненадежна, иначе зачем мы покупали органайзер? Так пользуйтесь им!

Я почти 10 лет разрабатывал правила на каждый из этих случаев, и по удивительному совпадению ответ на все вопросы один и тот же. Избавьте себя от болезненного опыта и поверьте мне: ответ — всегда «Да».

Еженедельные совещания у руководства проводились по вторникам. Обход в понедельник обычно снимал массу вопросов, которые в противном случае обсуждались бы на еженедельном совещании. Это позволило сократить совещания по вторникам. Короткие совещания — это здорово!

Меня удивило, как хорошо работает мой метод. Меня также удивило, что все его заметили. Однажды, подходя к комнате системных администраторов, я нечаянно подслушал, как кто-то произнес: «А вот и Том наносит нам визит», после чего раздался короткий смешок.

Они смеялись надо мной. Думаете, я что-то изменил? Стал совершать обход по разным дням, чтобы быть менее предсказуемым? Нет. Для этого я слишком невозмутим.

Со временем я заметил, что подчиненные планируют рабочий день в соответствии с моими визитами. Порой, когда я заходил, у них на доске уже был список вопросов, необходимых для обсуждения.

Из этой истории можно извлечь два урока:

• Разработайте процедуру, которая решает ваши проблемы.

• Выполняйте эту процедуру предсказуемо, чтобы другие могли планировать свои дела в соответствии с нею.

Процедура 5: обход клиентов

Если вы как системный администратор обслуживаете сотрудников, работающих в том же здании, вы можете повысить степень их удовлетворенности с помощью ежедневного обхода. Заходите к клиентам, разговаривайте с ними, отвечайте на вопросы, устраняйте мелкие проблемы, регистрируйте более сложные, чтобы заняться ими позже, и т. д. Как минимум это улучшит ваше взаимопонимание, что уже само по себе ценно.

Некоторое время я работал с системным администратором, у которого были очень застенчивые клиенты. Они были прекрасными специалистами, но плохо разбирались в компьютерах. Обычно они не сообщали о своих проблемах отчасти из-за своей застенчивости, отчасти из-за того, что предыдущий системный администратор всегда находился в дурном настроении. В результате они прибегали к каким-то малоэффективным обходным решениям. Когда это выяснилось, мой коллега быстро все исправил, облегчив им жизнь.

Когда я узнал, что он совершает ежедневный обход клиентов для решения проблем, я был потрясен. Это шло вразрез с нашей политикой фиксирования всех проблем с помощью системы регистрации запросов! Такое поведение бросало вызов нашим попыткам заставить клиентов отправлять электронные сообщения с просьбой о помощи. Разве это правильно?

Вскоре я понял, что это очень правильно. Люди (особенно те, кто не разбирается в компьютерах) обычно не сообщают о том, что причиняет им неудобство в работе, думая, что так и должно быть. Регулярный обход клиентов позволил моему коллеге устранить эти неудобства и повысить продуктивность работы. Кроме того, это помогло наладить хорошие взаимоотношения между системным администратором и клиентами. В результате системного администратора стали приглашать на обсуждение будущих проектов, что позволило избежать многих проблем.

Не применяйте этот метод, если вы не умеете говорить людям «нет». Одна из причин его эффективности заключалась в том, что мой коллега следовал принципу, являющемуся разновидностью принципа «Делегируйте, регистрируйте или действуйте», описанного в главе 2. Я назову эту разновидность так: «Исправляйте, регистрируйте или сочувствуйте».

• Исправление. Если проблема решалась быстрее, чем за две минуты, мой коллега исправлял все тут же.

• Регистрация. Если проблема была серьезней, он помогал клиенту составить электронное сообщение и отправить его системе регистрации запросов. Эта группа клиентов не привыкла отправлять запросы и побаивалась делать это. Под руководством системного администратора процедура не казалась им такой страшной.

• Сочувствие. Иногда клиенты обращались с невыполнимыми просьбами или сообщали об известной проблеме, решение которой было уже запланировано на будущее. Мой коллега обнаружил, что в этом случае самое лучшее — выразить сочувствие, но без снисхождения. «Да, — вздыхал он, — весьма неудобно, что система работает таким образом». Клиент соглашался и был доволен тем, что на его жалобу отреагировали. Затем мой коллега говорил: «Не думаю, что здесь можно что-то исправить, но, вероятно, кто-нибудь найдет решение». Клиент выигрывал от того, что получал подтверждение неустранимости проблемы, а не оставался в неведении. Мой коллега выигрывал от того, что нерешаемые вопросы не попадали в систему регистрации, а он лучше понимал положение дел. Он регистрировал такие запросы в своем органайзере. Если решение все-таки находилось, он возвращался к клиенту и выглядел чудотворцем.

Важный момент заключался в том, что этот системный администратор не пытался решить каждую проблему на месте. Иногда обход клиентов был просто самым эффективным способом сбора запросов, которые выполнялись позже. В других случаях мой коллега устанавливал с клиентами хорошие отношения, позволявшие лучше понять их нужды в долгосрочной перспективе. А иногда это был просто способ выразить сочувствие людям, столкнувшимся с неразрешимой проблемой.

Я подозреваю, что когда мой коллега приступил к своим обходам, он был ошеломлен огромным количеством вопросов, с которыми к нему обращались. Как я уже сказал, не используйте этот метод, если вы не умеете говорить людям «нет». Он требует самодисциплины, иначе вы весь день проговорите с первым клиентом. Однако со временем первоначальный наплыв нерешенных вопросов рассосется, и регулярный обход станет сродни процедуре обслуживания техники.

Процедура 6: предварительная компиляция действий системного администратора

В предисловии я рассказал историю о замене магнитных лент для резервного копирования. Это была нелегкая задача, поскольку имелось восемь ленточных серверов, и на любом из них в любой день могла потребоваться новая лента (а могла и не потребоваться). Каждый день я принимался высчитывать, на каких лентах накопилось достаточно информации, чтобы нужно было установить пустую ленту (иными словами, на каких лентах не осталось места для резервных копий, которые будут созданы сегодня вечером). Затем я брал новые ленты и обходил восемь серверов, разбросанных по всему зданию.

В конце концов я осознал, что могу избежать мороки с расчетами, если буду менять ленты на «больших» серверах каждый день, а на «маленьких» один или два раза в неделю. Это привело к огромной экономии не только моего времени, но и ресурсов моего мозга.

Это был тот случай, когда надо было «не думать, а действовать». Конечно, лента при этом расходовалась не самым экономным образом, но мое время дороже ленты.

В продолжение этой истории замечу, что я обычно заменял ленты в конце рабочего дня. Если я был поглощен проектом (а почти всегда так оно и было), я вспоминал о замене лент достаточно поздно. Я и так засиживался допоздна, а из-за необходимости менять ленты уходил с работы еще позже. Когда я направлялся после работы домой или на одно из многочисленных общественных мероприятий, в которых неизменно участвовал, я злился на «эти чертовы ленты, из-за которых опять опаздываю».

Требовалось разработать более удачное расписание, и я придумал такое заклинание:

Ежедневные дела надо делать в начале дня.

Впоследствии, когда каждое мое утро стало начинаться с планирования согласно системе Цикл, наивысший приоритет я назначал делу «Замена лент».

В результате у меня стало одной головной болью меньше (в том смысле, что мне больше не нужно было весь день размышлять, какую ленту заменить), и я смог сосредоточиться на работе и меньше беспокоиться. Я приходил домой в хорошем настроении и не очень поздно. В начале каждого рабочего дня я испытывал ощущение, что сделал что-то важное, да так оно и было.

Процедура 7: в случае сбоя связывайтесь с руководством

Однажды в фирме, где я работал, произошел сбой электропитания. Ситуация усугублялась отсутствием связи между системными администраторами, с одной стороны, и руководством и клиентами, с другой. Руководство считало, что его следовало известить о проблеме раньше, а системные администраторы считали, что им не дают спокойно разобраться в проблеме. Я уверен, что с вами ничего подобного не случалось. Или все-таки случалось?..

После этого события мы разработали процедуру на будущее. В конце концов, не последний же это сбой.

Процедура была проста: в течение часа сообщить о сбое конкретному менеджеру (шефу старшего системного администратора), даже если это случилось поздно ночью. Системные администраторы далее должны каждые полчаса докладывать этому менеджеру о состоянии дел до тех пор, пока проблема не будет устранена. Он со своей стороны должен известить более высокое руководство и клиентов (если сбой не привел к нарушению связи с ними), чтобы системные администраторы могли сосредоточиться на проблеме.

Это была простая процедура, и она хорошо работала. Жаль, ее не существовало во время той первой аварии.

Если ваша компания работает на виду у всех (приветствую тружеников Amazon, Google и Yahoo!), подобная процедура должна охватывать и отдел по связям с общественностью. Важно разработать эту процедуру до первого серьезного сбоя, даже если дискуссия обещает быть напряженной. Иногда сбои столь грандиозны, что привлекают внимание прессы. Нетрудно представить себе, какая шумиха может подняться. Несколько лет назад достаточно было сказать «Интернет» или «компьютерная безопасность», чтобы сбежались представители всех средств массовой информации. (Теперь они пресытились, и сообщения типа «Дыра в системе безопасности Microsoft принесла убытки миллиону фирм» больше не считаются новостями.) Тем не менее, если ваш бизнес достаточно широк, важно заранее совместно с отделом по связям с общественностью разработать стратегию общения с прессой. Вы должны знать, к кому направить журналистов, если они станут вам звонить. Если такого плана нет, самое лучшее- отвечать «Без комментариев» и класть трубку еще до того, как вам захочется что-нибудь добавить. Поговорить с журналистом весьма заманчиво, но многие системные администраторы считают, что во время аварии следует решать технические проблемы. Пусть прессой занимаются те, кому положено.

Процедура 8: автоматическая проверка при выполнении некоторых действий

Чтобы не запереть ключи в машине, я выработал такую привычку: закрывая дверцу правой рукой, я сжимаю левый кулак, чтобы почувствовать ключи. Я захлопываю дверцу, только если держу в левой руке ключи. Аналогичный ритуал я выполняю, выходя из дома.

Нельзя сказать, что я часто оставлял ключи за запертой дверью, но случалось это каждый раз в самое неподходящее время, и на решение проблемы уходило несколько часов.

Полезная настройка команды ping

Очень удобно, если ping издает звуковой сигнал после каждой успешной попытки. Вы можете находиться в любом месте комнаты и отсоединять кабели, не подбегая то и дело к экрану для проверки ping.

В Linux звуковой сигнал включается с помощью опции — а команды ping.

В ОС Solaris и других UNIX-подобных системах, где отсутствует опция — а, можно прибегнуть к следующему трюку. Вывод программы ping содержит двоеточие только в тех строчках, которые сообщают об удачной попытке. Направьте вывод на вход команды tr, транслирующей каждое двоеточие в символ Ctrl-G (то есть звуковой сигнал).

$ ping — s 64.32.179.56 | tr: ^G

(Чтобы «пингование» было непрерывным, в Solaris[2] нужно задать переключатель — s. В других системах это не требуется.)

Чтобы последовательность Ctrl-G отобразилась в командной строке, вам, возможно, придется предварить ее последовательностью Ctrl-V. To есть вы должны напечатать:

$ ping — s 64.32.179.56 | TR: CTRL–V CTRL-G

Какое отношение это имеет к системному администрированию? Есть множество автоматических проверок, которые мы можем сделать частью своей работы:

• Выходя из комнаты, запирающейся на кодовый замок, я проверяю, находится ли электронный ключ у меня в кармане. (Смежное правило: я никогда ни на секунду не кладу электронный ключ на стол, на пол, куда-то еще. Он всегда у меня в кармане, а карман всегда при мне.)

• Находясь рядом с оборудованием, я всегда проверяю поток воздуха. В частности, смотрю, не перекрыты ли вентиляторы посторонними предметами.

• Всякий раз, когда в фирме появляется новый сотрудник, я знакомлюсь с ним, решаю его текущие проблемы, если таковые имеются, и объясняю, как запрашивать помощь в будущем. Если я тут же решу его проблемы, он быстрее приступит к работе, а чем раньше я научу его пользоваться системой регистрации запросов (а не звонить мне напрямую), тем лучше я смогу планировать свое время.

• Встречая незнакомого человека, я всегда улыбаюсь, представляюсь и спрашиваю его имя. Я прошу разрешения изучить его бейдж, объясняя это тем, что моя зрительная память работает лучше. Новые сотрудники думают, что это я такой приветливый. На самом деле я слежу, не проник ли в фирму злоумышленник.

• Прежде чем отсоединить сетевой кабель, я запускаю программу ping (с ежесекундной проверкой), которая зарегистрирует обрыв связи, если я отсоединю не тот кабель.

• Каждый раз, когда я добавляю новое правило для брандмауэра, я сначала запускаю демонстрацию того, что собираюсь блокировать, чтобы убедиться, что этой блокировки еще нет. Затем я создаю правило для брандмауэра. Я снова повторяю демонстрацию, чтобы проверить, работает ли правило. (Если я не запущу демонстрацию до создания правила, я не смогу удостовериться, что оно работает, как задумано.)

Процедура 9: создание резервной копии перед редактированием файла

Собираясь редактировать файл конфигурации, я всегда создаю его резервную копию. Я никогда не размышляю о том, достаточную ли ценность он представляет. Если возник такой вопрос, на него следует ответить «Да». Я всегда создаю резервные копии по единому правилу, не тратя время на поиски оптимального решения. Моя система состоит в том, чтобы имя копии включало в себя сегодняшнюю дату. Например, файл named.conf копируется в файл named.conf-20060120 (20 января 2006 года). Я пробовал использовать дату последнего изменения файла, но пришел к выводу, что лучше включать в имя файла сегодняшнюю дату. Это позволяет отследить, когда я редактировал файл. В UNIX я могу просмотреть файл в репозитории RCS и увидеть историю изменений, практически уходящую в бесконечность (более подробно об этом сказано в главе 13).

Всегда есть соблазн сказать себе: «Я вношу незначительное изменение, которое всегда смогу отменить вручную» или «Я эксперт; я ничего не перепутаю». Однако опыт показывает, что все-таки лучше создать резервную копию. Особенно если через три недели придется ломать голову над тем, почему одна из служб прекратила функционирование.

Процедура 10: список вещей в дорогу

Я много путешествую. Раньше я то и дело забывал что-нибудь взять в дорогу, а если и не забывал, то все равно нервничал: а вдруг все же что-то забыл? Кому нужен такой стресс?

Теперь я записываю все, что нужно взять в поездку, в правой части странички органайзера, на которой стоит дата поездки. В течение нескольких недель (или месяцев), предшествующих поездке, я записываю в органайзер все, что мне может понадобиться. Поскольку с органайзером я не расстаюсь, ни одна идея не пропадает.

Когда я пакую чемодан, я постепенно зачеркиваю пункты этого списка.

Я создаю второй список, куда включаю вещи, которые необходимо иметь под рукой в момент выхода из дома. Это билеты, бумажник, чемоданы и т. д. Такой список помогает мне уложить все в багажник. Если меня подвозит приятель, я ставлю все эти вещи у дверей, чтобы не терять время, когда он за мной заедет.

Я использую эти списки как для командировок, так и для неделовых поездок. Я не хочу отказываться от привычки только потому, что отправляюсь в путешествие ради удовольствия. На основе старых списков я составляю новые. Базовый список хранится в моем органайзере.