«Пузырь счастья» должен лопнуть

Одна вещь, которая точно не имеет отношения к счастью – по крайней мере тому типу счастья, о котором говорю я, – это удовлетворенность. Она скорее противоположна счастью – позитивной и страстной увлеченности. Как говорит Криста Фоли, счастье – полная противоположность пассивности. «Я люблю приходить на работу. У нас никто не призывает получать от нее удовлетворение, но наша позитивная и вдохновляющая культура заставляет нас работать очень усердно». Им приходится избавляться от сотрудников, полагающих, что работать в счастливом месте – значит ничего не делать. В Zappos хотят видеть только тех, кто испытывает радость, понимая, какая это движущая сила.

В этом они не одиноки. Журнал Harvard Business Review посвятил целый выпуск за январь – февраль 2012 года проблеме счастья.

…Единственный путь к счастью сотрудника, которое будет на пользу и другим заинтересованным лицам, лежит через чувство самореализации, возникающее от хорошо выполненной важной работы. Мы должны стремиться к тому, чтобы не просто сделать сотрудников «счастливыми», но к тому, чтобы сделать это, помогая им совершать великие дела. Проще говоря, компания должна заработать приверженность своих сотрудников ее миссии и успеху и помогать им, в свою очередь, заработать лояльность клиентов{36}.

У данной приверженности есть ощутимые преимущества. Такие сотрудники с радостью приходят на работу, трудятся не жалея сил, у них никогда не возникает желания перейти в другую компанию, напротив, они приводят таких же людей – тех, кто разделяет их устремления. Авторы статьи в HBR решили не называть этих людей счастливыми из-за коннотации со словом удовлетворенность. Они называют свой объект исследования процветающими людьми. Было обнаружено, что эти люди показывали результаты на 16 процентов лучше, чем остальные сотрудники их уровня; демонстрировали на 125 процентов меньше усталости и равнодушного отношения к работе; на 32 процента более преданы своей работе и на 46 процентов более довольны ею. Они реже брали больничный, реже обращались к врачу и увереннее своих коллег продвигались вверх по карьерной лестнице{37}.

У всех «процветающих» есть одна общая черта, собственно, то, о чем я писал на протяжении всей главы: они полны жизни и воодушевления; стараются довести до совершенства свое мастерство, причем не суть важно, кем они работают – пилотом самолета или мойщиком посуды в ресторане. Что могут сделать компании для создания атмосферы, в которой люди начнут процветать? Руководители должны поддерживать независимость сотрудников, доверяя им принятие решений в рамках их работы. Они должны следить за тем, чтобы люди были в курсе всего, что происходит в организации, поскольку, по словам самих опрашиваемых, «делать свое дело в информационном вакууме скучно – не испытываешь энтузиазма». Помимо этого, руководители должны категорически пресекать недружелюбное поведение и любые попытки отравить корпоративный дух неуважением или грубостью; наконец, они должны обеспечивать оперативную и прямую обратную связь.

Scrum дает людям все эти возможности. Методология организована так, чтобы реализовать их на практике, особенно в этом помогает постоянный обмен мнений, который происходит ежедневно во время собраний на ходу. А ретроспективные собрания и индекс счастья специально задуманы для этой цели – поддерживать в участниках группы состояние радости.

В последнее время появилась одна тенденция, которая все чаще начинает вызывать опасение. Причем опасение настолько сильное, что мне пришлось потратить довольно много времени, чтобы разобраться в этом новом явлении. Я имею в виду «пузырь счастья». Обычно он возникает после того, как команда достигает существенных результатов благодаря Scrum. Все участники группы стали высокосамоорганизованными людьми, гордящимися своими успехами. Именно в такой момент появляется самодовольство. Они говорят себе: «Мы настолько хороши, мы делаем свою работу на таком высочайшем уровне, что дальше совершенствоваться некуда». Они достигают вершины производительности и вскоре после этого перестают работать с той крутизной, которая отличала их от остальных. Но они продолжают быть настолько сильными профессионалами, что на протяжении некоторого времени благополучно существуют в своем «пузыре счастья», ограждающем их от неприятной правды. Куда-то девается понимание смысла постоянного совершенствования, а ведь он заключается в том, чтобы ни на одну минуту не останавливаться. Когда это касается военного летчика, то после трех тысяч часов налета ему обычно советуют оставить небо, потому что развивается чувство опасной уверенности, граничащее с самоуспокоенностью. И это может убить летчика. Конечно, группа разработчиков, удовлетворенная собственными достижениями, не так рискует своими жизнями, но результаты ее дальнейшей деятельности оказываются под угрозой.

Порою приходится слышать подобные заявления: «Мы заслужили возможность расслабиться, мы это заработали». Неужели группы не ценят свой командный дух и счастье столь высоко, что хотят рисковать этим? Или они боятся перемен, когда хорошо налаженная система так замечательно работает?

Это новое явление вызывает настоящую тревогу, поскольку «пузырь счастья» таит в себе большую опасность. Боюсь, что он окажется тем узким местом, где Scrum может застрять и дать сбой. Я наблюдаю это все чаще и чаще: команды, выполняющие все требования системы, вдруг перестают соответствовать ее одной из самых главных концепций – непрерывному совершенствованию. Они стали намного сильнее, чем были прежде – до прихода Scrum в их жизнь. Их абсолютный успех – самое убедительное тому доказательство. Но теперь они почивают на лаврах и не движутся вперед. Они говорят: «Зачем нам становиться еще лучше?»

Это напоминает мне историю американской сборной по баскетболу на Олимпиаде 2004 года. В нее вошли лучшие игроки: Леброн Джеймс, Тим Данкан и Аллен Айверсон – и это только несколько из них. У сборной страны был опыт не только побед, но и полного доминирования в этом виде спорта; особенно с тех пор как профессиональным игрокам разрешили принимать участие в олимпийских соревнованиях по баскетболу. Американцы знали, что они лучшие. Вот только они перестали быть лучшими. Они проиграли больше матчей, чем когда-либо случалось проиграть американской олимпийской сборной по баскетболу. Они проиграли Литве. Причиной падения были их спесь и самодовольство. Они жили в своем «пузыре счастья».

Надо заставить лопнуть этот пузырь прежде, чем игроки снова опозорят свою страну в прямом эфире на глазах у миллиардов зрителей.

Первый шаг – это осознать существование проблемы. Поэтому я настаиваю, чтобы группы измеряли динамику своей производительности после каждого спринта. Мне надо видеть коэффициент изменения. Если нет положительного роста, я буду знать, что нужно напрячь усилия. Человек, на которого я обычно полагаюсь в этом вопросе, – скрам-мастер, который способен разглядеть проблему и донести ее до команды. Критически важно, чтобы кто-то задавал непростые вопросы. Нам нужен персонаж наподобие шекспировского мудрого шута.

Не могу понять, в каком ты родстве с твоими дочерьми? Они обещают меня высечь за то, что я говорю правду, а ты за то, что я лгу. А иногда меня секут за то, что я молчу.

Уильям Шекспир. Король Лир (акт 1, сцена 4, реплика шута)[41]

«Мудрый шут» – это человек, задающий неприятные вопросы или говорящий в лицо неудобную правду. С таким сотрудником не всегда просто, поскольку их часто считают источниками проблем, провокаторами, индивидуалистами и вообще некомандными людьми. Но такой «шут» необходим команде. Если нет уже готового, то можно подготовить на эту роль какого-нибудь участника группы. Наверное, лучшим примером может послужить сказка Ганса-Христиана Андерсена «Новое платье короля». Как вы все помните, жил король, так любивший роскошные наряды, что на каждый час дня у него был новый камзол. Если его придворные не знали, где он, то первым делом искали в гардеробной. Однажды ко двору короля прибыли мошенники, убедившие его, что у них есть волшебная ткань, которая так тонка, что люди, занимавшие не свое место, не могли ее увидеть. Они потребовали лучшие шелка и делали вид, что ткут волшебное полотно, на деле они «соткали» платье короля из воздуха, а драгоценные ткани и нити спрятали в свои сумы. Однажды король пришел посмотреть, как идут дела, и не увидел ничего. Помня предупреждение ткачей, он похвалил свое новое платье, уверяя, что ничего тоньше никогда не видел. Он спросил своих советников, но и они клялись, что видят невероятную красоту. И вот наступил день, когда мошенники под восторженные возгласы придворных аккуратно нарядили короля якобы в новое платье и король решил прошествовать в этом наряде по своему городу, показывая людям волшебную ткань.

Вы, конечно, знаете, чем кончилась история с королем. Никто не сказал королю правды, ведь люди не хотели показаться недостойными своих должностей. И так королевская процессия следовала по главной улице до тех пор, пока какой-то ребенок не крикнул: «Но ведь он голый!» Сначала отец ребенка хотел остановить мальчика, но по толпе уже пошел шепот, постепенно переросший в гул многих голосов, жители города стали кричать: «Да он же голый!» Король продолжал шествие, хотя в душу закралось подозрение, что они правы. А его придворные следовали за ним, неся несуществующий шлейф.

«Мудрый шут» – это тот самый ребенок, который способен увидеть, что принятая всеми правда – всего лишь иллюзия, подхваченная всеми, а король на самом деле совершенно гол. Поэтому если в группе есть «мудрый шут» – лучше даже два, – берегите его.

Есть другие способы заставить лопнуть «пузырь счастья». Например, при вливании свежей крови или вмешательстве руководства. По сути, они все одинаковы и ориентированы на то, чтобы команда посмотрела в лицо реальности, которую она перестала замечать. По счастью, в методологии Scrum все прозрачно: каждый может видеть, сколько команда производит, качество продукта, насколько счастлив клиент. Одно из преимуществ Scrum заключается в том, что можно быстро выявить все шероховатые места. Напротив, традиционно работающие коллективы с необыкновенной легкостью делают шаг в пропасть, а потом удивляются, что пошло не так. Они слишком долго работают, теряя всякую связь с рынком; они так и не научились осуществлять постоянное обсуждение проблемы и работать взаимосвязанно.