13 Открытая архитектура

13

Открытая архитектура

Многие думают, что есть только два типа людей: мы, знающие все лучше других, и остальные, отличные от нас. То же самое можно сказать о работе в организациях. Некоторые люди думают, что есть только два выбора: приказная власть или необузданная анархия. Другими словами, свобода или подавление — и все! Остальные понимают, что не все так просто. Что бы ни предпринимали менеджеры и консультанты по управлению, реальные люди в реальных организациях не поддаются ограничениям примитивной дихотомии и выпрыгивают из одномерных концептуальных коробок, в которые мы стараемся их втиснуть.

С одной стороны, есть иерархическая модель организации работы, обсужденная в главе 11, а с другой стороны — ее полная противоположность, творческая анархия, рассмотренная в главе 12. Между этими двумя крайностями в виде упорядоченного традиционализма и свободного новаторства размещается столько вариантов, сколько существует проектов и людей, в них участвующих.

Впрочем, не всякой рабочей группе найдется место в данном ряду. Некоторые группы, находящиеся далеко в левой части диапазона, не рассматривают основные вопросы организации работы как компромиссы. Это те люди, которые мыслят в терминах «и то, и это», а не в терминах «или-или». Они говорят: «Мы можем это». Как в традиционном, так и в «свободном» подходе есть тенденция обязательно противопоставлять «я» и «мы». В традиционной иерархии интересы индивидуумов подчинены интересам команды, или группы, или организации. В новаторском индивидуализме верховодят индивидуумы, а коллективные интересы отодвинуты на задний план.

Однако другие исследователи считают, что между целым и его частями нет принципиального конфликта — так же как нет необходимости выбирать между изменением и стабильностью. Такой подход к совместной работе, так называемая «открытая парадигма», является гибкой моделью, основанной на равноправном сотрудничестве и взаимодействии. Для краткости мы можем назвать эту модель «адаптивным сотрудничеством», открытой архитектурой построения человеческих организаций.

Работаем спокойно, работаем вместе

Адаптивное сотрудничество идеально подходит для решения технических задач. В этом подходе сами по себе не ценятся ни традиция и стабильность, ни новаторство и изменение. При таком взгляде на проекты и прогресс важным становится адаптивное соответствие между тем, как команда работает, и тем, над чем она работает. Сегодня мы разрабатываем независимые друг от друга программы, поэтому мы работаем по отдельности. Завтра мы будем думать над общим протоколом обмена данными, поэтому мы соберемся все вместе. У каждого есть свои мысли об архитектуре базы данных, так давайте обсудим все эти идеи.

Целью в такой группе является спокойствие и обсуждение вопросов таким образом, чтобы конкурирующие идеи можно было объединить, а различные подходы синтезировать. В некотором смысле такие группы непрерывно перестраиваются, изменяя способы работы в соответствии с текущими потребностями и долгосрочными задачами. Кто становится «ответственным» и что это подразумевает, зависит от того, чем занята группа в данный момент.

Группы разработчиков, организованные в таком духе, напоминают скорее плоский круг, чем пирамиду. Члены команды работают как коллеги, меняясь ролями. В отличие от свободных радикалов в «командах прорыва», которые могут работать независимо и даже соревнуются между собой, члены такой команды тщательно согласовывают свои действия. Решения принимаются коллективно в процессе обсуждений, переговоров и построения консенсуса. Это не значит, что все во всем соглашаются, однако они приходят к техническому консенсусу. При техническом консенсусе все члены команды поддерживают действия и решения, выработанные группой по всем главным вопросам. Для этого требуется, чтобы каждый мог внести свой вклад в важные решения. Такой подход позволяет каждому сотруднику «вложиться» в совместное усилие и гордиться своим личным участием в коллективном продукте.

Обсуждая вопросы совместно, группы могут блестяще решать сложные задачи, особенно в тех случаях, когда нужно получить и проверить значительный объем информации (звучит так, как будто требуется большой объем разработок). На самом деле, чем больше в задаче факторов, граней и деталей, тем больше относительное преимущество открытых команд в сравнении с тактическими командами, где информация может контролироваться слишком жестко, или с «командами прорыва», в которых информация может быть потеряна в конкуренции и хаосе.

«Команды прорыва», отдающие предпочтение оригинальности свободного мышления, могут также приходить к блестящим решениям, которые, тем не менее, не вполне практичны. Невозмутимые представители тактических команд могут производить надежные рутинные программы, но с трудом находят творческие решения для структур данных, алгоритмов, или пользовательских интерфейсов. Команды, в которых предпочтение отдается совместному решению задач, лучше всех способны объединять разные идеи, предлагаемые всеми членами команды, и принимать такие решения, которые одновременно и практичны, и прогрессивны.

Для настоящего сотрудничества требуются правильные методы руководства, которые поощряли бы свободное обсуждение и помогали достигать технического консенсуса. Самые лучшие менеджеры в проектах открытого типа являются коллегами, компетентными профессионалами, которые играют активную техническую роль в процессе анализа, проектирования и разработки. Обычно они не ведут собрания или обсуждения технических вопросов, поскольку не хотят оказывать влияния на результат. Вместо этого они предлагают другим участвовать в обсуждении, чтобы получить от каждого члена команды наибольшую отдачу. Это требует определенной веры, убежденности в том, что группа как целое знает больше и может достичь лучшего решения, чем кто-либо в отдельности (в том числе и начальник!). Руководители, которые уверены в том, что они самые умные, самые способные и могут разметить программу лучше, чем кто-либо другой в проекте, скорее всего, не смогут достигать такого же успеха, как сотрудничающие друг с другом коллеги. Будет лучше, если они станут работать в одиночку или руководить традиционной тактической командой.

Естественно, упор на полное согласие при адаптивном сотрудничестве может быть и препятствием. Эти люди способны уговорить даже ураган. Если обсуждение, которое продлилось час, не помогло решить вопрос, они будут готовы потратить на это еще пару часов. Они пререкаются не только по поводу технических проблем, но и по поводу философии, которая за ними стоит; они подвергают сомнению не только методы разработки, но и те предположения, на которых они основаны. Может обсуждаться даже работа самой группы, когда она рассматривает свои методы и структуры и пытается адаптировать их к решению задачи. («Послушайте, может быть, сейчас нам нужно разбиться на небольшие группы и поработать так несколько дней, а потом вновь соединиться и попытаться собрать все это вместе?»)

Есть способы уменьшить пробуксовку в работе такого рода команд. Дискуссии могут быть ограничены по времени. Если технический консенсус не достигнут по истечении какого-то установленного времени, то вопрос может быть отложен или сведен к некоторому стандартному решению, или передан руководителю для арбитражного вердикта. Каждый из этих вариантов в некоторой степени нарушает правила совместного принятия решений. Однако е, сли такие варианты являются нечастыми исключениями из правил, то эффективность может перекрыть некоторую потерю в виде чувства принадлежности к конечному результату.

Однако здесь не может быть простой формулы. Для того чтобы оставаться открытой, каждая группа должна искать свой собственный путь и договариваться о собственных процедурах и исключениях.

Оставляя дверь открытой

Одна из лучших команд, построенных на сотрудничестве, которые я когда-либо знал, была известна как Цех построения теорий (Theory Construction Workshop). Это независимая рабочая группа, слабо связанная с профессиональным сообществом. Ее члены общались друг с другом как коллеги, стараясь продвигать создание теорий в атмосфере свободного обсуждения и взаимопомощи. Эти собрания были открыты для всякого, кто разделял интерес к построению более правильной теории. Содержание и формат собраний обсуждался в соответствии с традицией тесного сотрудничества и взаимодействия. Почти на каждом ежегодном деловом собрании обязательно находился новичок, который в порыве радости от присутствия в такой замечательной и приятной компании предлагал ввести какой-нибудь формальный порядок в виде регистрации, членских билетов, устава, публикации протоколов и т. п. Каждый год мы исправно рассматривали и обсуждали эти предложения и каждый год их отклоняли, по общему согласию оставляя наше собрание открытым, неформальным и гибким.

Однажды на одном из ежегодных собраний я, не подумав, выдвинул радикальное предложение: «Отныне, для того чтобы избежать траты времени на обсуждение этих бесконечных предложений, давайте запретим все попытки установить жесткие и формальные правила или структуры». Еще не успев закончить своей фразы, я рассмеялся над своим внутренне противоречивым предложением. Наше искреннее и серьезное рассмотрение даже самых необдуманных предложений, вносимых рядовыми новичками, было именно тем, что заставляло групповой процесс работать. Все заулыбались, я сел, и мы вернулись к обсуждению очередного пред-ложения по публикации протоколов наших собраний. Для того чтобы оставаться открытым, любой открытый процесс должен быть открыт для альтернативных вариантов.

Свою блестящую пьесу «Sunday in the Park with George» (В парке с Джорджем в воскресенье) Стивен Сондхейм (Steven Sondheim) заканчивает чудесными словами, приписываемыми Джорджу Сера (Georges Seu-rat): «Белая, чистая страница или холст — вот что он любит; в них есть так много возможностей».

Могу сказать то же самое.

Из журнала Software Development, том 1, № 6, июнь 1993 г.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.