Что же случилось?

Что же случилось?

Книги, посвященные саге AOL Time Warner, — удел бизнес-журналистов, и им свойственно фокусироваться на личностях, на противоречиях корпоративных культур и описании деловых встреч в совете директоров. Стив Кейс был достаточно проницателен, чтобы видеть, как время AOL утекает, словно песок сквозь пальцы. Поэтому он пользовался возможностями, продавал и покупал. Джеральду Левину, главе Time Warner, не терпелось взять реванш после первых поражений в интернет-сфере, вот он и попался на крючок. Некоторые обвиняют подразделения Time Warner в том, что те медленно приспосабливались к новой ситуации: их буквально силком тащили в новое медиапространство. (Может быть, кто-то из них еще волновался по поводу междугородних тарифов!) В единстве общего порыва Кейс и Левин упустили из виду, что миры AOL и Time Warner просто не могут объединиться. Это еще один лейтмотив почти в каждом повествовании о том, что крах слияния был предсказуем.

Действительно, нельзя списывать со счетов организационную некомпетентность и проблемы, неизбежно встающие при таких глобальных комбинациях. Time Warner, например, продолжала держать сервис Road Runner, который конкурировал с AOL. Причина в том, что, соглашаясь на слияние, Федеральные комиссии по торговле и по связи, а также антимонопольный орган потребовали от TW в качестве условия предоставить пользователям выбор интернет-провайдеров. Потому-то крупнейший конкурент AOL за пользователей кабельного интернета являлся еще одним подразделением общей головной компании{387}. Тем не менее есть достаточно оснований полагать, что даже если бы две корпоративные культуры поладили, как Чич и Чонг[98], а во главе встал бы гений организации вроде Джека Уэлча, дело все равно закончилось бы печально. Ни Левин, ни Кейс, ни многие другие не понимали тогда глубокую структурную проблему, лежащую в основе сделки. Можно сказать, что они не смогли уловить базовых принципов, по которым работает интернет.

Слияние AOL и Time Warner имело бы смысл, если бы гиганты как-нибудь смогли заставить свои аудитории использовать только продукты друг друга. Другими словами, клиентов Time Warner нужно было бы убедить стать пользователями AOL, а тех, в свою очередь, — платить за контент TW. На 2001 г. у AOL было 30 млн подписчиков — огромное количество по меркам любой информационной компании. BusinessWeek в то время называл ее «лакомым куском»{388}. Планировалось, что все эти подписчики будут перенаправляться на предложения Time Warner, на ее контент, на ее кабельное телевидение и на ее интернет-услуги. Эта ситуация была бы настолько замечательной, что теоретически привела бы к обратной реакции, способствуя пополнению рядов подписчиков AOL. Единственная проблема в том, что речь шла об интернете. Его структура нейтральна, и он по своей природе не настроен удовлетворять требования такого режима.

Это могло бы сработать в начале 1990-х гг., когда AOL не давала подписчикам выходить на открытые просторы сети за границы «золотой клетки». Изначально AOL могла просто ограничить всех посетителей в рамках контента Time Warner — аналогичным образом в McDonald’s продается только Coca-Cola, но не Pepsi. Однако к 2000 г. AOL уже не являлась конечным пунктом путешествия пользователей по интернету, единственной платформой. Скорее это был самый распространенный способ выйти в сеть. Пусть она хвасталась своими 30 млн подписчиков, все равно их невозможно было контролировать. Выйдя в сеть, человек мог идти, куда ему заблагорассудится, так как интернет предназначен для соединения любых двух сторон, кем бы они ни являлись. С распространением поисковых порталов и доменных имен проблема лишь усугубилась. Стоит только напечатать «Yahoo.com» или «Google.com», и вот перед вами простирается вся интернет-вселенная. Через какого провайдера вы подключились, фактически уже неважно. Как максимум AOL могла рекомендовать всем, кто подключается, контент Time Warner, но почти сразу же стало ясно, что толку от этого не больше, чем от обычной всплывающей рекламы.

Может казаться поразительным, что человек, обладающий таким опытом и деловым чутьем, как Джеральд Левин, мог просмотреть эту проблему. Более того, сам Левин не считал себя врагом интернета — в 2010 г. он назвал его «прекрасной вещью». И тем не менее структура интернета была (да и остается) для многих людей парадоксальной и сложной для понимания. Так происходит, потому что интернет опровергает все ожидания, которые сформировались у людей под влиянием использования традиционных медиаканалов, которые основаны на полном контроле над пользователями. Левин, само воплощение духа контролирующей модели, пал жертвой той самой максимы Шумпетера, которая гласит: «Все знания и привычки, усвоенные однажды, укореняются в нас так глубоко, как железнодорожная колея в земле». В отличие от всех остальных каналов информации, известных Левину, интернет отвергает единоличный контроль. И в этом заключается его особое очарование и его способность бесконечно удивлять. Это его базовый принцип.

Взгляд Левина могли затуманить и другие факторы, например опьяняющая перспектива легких денег: именно так должны были выглядеть миллиардные IPO, сыплющиеся на головы непонятных выскочек из Кремниевой долины. И конечно, нельзя забывать о повторяющейся теме этой книги: соблазн информационной империи. В 2010 г. Левин признался мне, что быть президентом компании — это «форма психического расстройства». Ей сопутствует жажда бесконечного роста, которая превращается в одержимость. По его словам, «фраза “Я глава крупнейшей медиакомпании в мире” вызывает ни с чем не сравнимые ощущения».

Имелся ли у AOL Time Warner хоть один шанс? Да, если бы ей удалось изменить саму природу интернета, превратив его в такую сеть, которая блокировала бы весь посторонний контент, производимый не Time Warner. Или компания могла попытаться подмять тех, кто «открывал» интернет, а именно — поисковые сайты, выполняющие запросы пользователей. То есть AOL Time Warner пришлось бы подчинить себе Google, Yahoo! а также их многочисленных собратьев. Короче говоря, чтобы выжить, компании пришлось бы перевернуть с ног на голову все принципы сетевого нейтралитета, лежащие в основе структуры интернета.

Справиться с такой задачей удалось лишь правительству материкового Китая: в 2010 г. мы стали свидетелями того, как оно выдворило разозленную Google из своей суверенной страны, требуя широкого контроля над результатами поисковых запросов. И впрямь для такого подвига нужна мощь, которой обладает лишь государство: доступ к самым стратегически важным точкам коммуникационной инфраструктуры в стране, «главный рубильник»{389}. AOL Time Warner, несмотря на свои масштабы, не имела в своем распоряжении полицейских отрядов — она не могла посадить в тюрьму руководство Google в случае, если они откажутся блокировать контент Wikipedia или Disney.

Так или иначе, в 2000 г. смертоносный вихрь, которого так боялся Кейс, приближался. Огромная аудитория подписчиков AOL прекратила расти, а потом начала уменьшаться: кабельные и телефонные операторы вплотную занялись широкополосным интернетом. А те, кто переходил с AOL на новый тип доступа, уже не видели смысла возвращаться, и каждая новая неудача забивала еще один гвоздь в крышку гроба AOL. Компания предприняла ряд отчаянных попыток выжить путем реорганизации. В 2004 г. она попыталась обновить свои услуги с помощью AOL Optimized 9.0, чьи дополнительные функции включали персональные аудиоприветствия для пользователей. В следующем году AOL создала совместное предприятие с подразделением Time Warner и основала сайт, посвященный светским новостям, — TMZ.com, пытаясь таким образом связать свой бренд с созданием контента. В следующем году она прекратила брать плату за электронную почту, чтобы остановить отток пользователей в бесплатные почтовые сервисы Hotmail, Yahoo! и др.

Но все впустую. 9 декабря 2009 г., всего за месяц до своей десятой годовщины, горе-союз AOL и Time Warner распался.

После неудачи оба инициатора слияния покинули компанию. Левин насовсем ушел из большого бизнеса и стал руководителем центра Moonbeam — уединенного места для духовного восстановления топ-менеджеров в Южной Калифорнии. Похоже, это помогло: если вы встретите Левина сегодня, то увидите человека со спокойным, как у Будды, взглядом и услышите его ровный, плавный голос. Он поведал мне, что любой, кто управляет медиакомпанией, должен делать это лишь «во имя высшей цели».

Кейс остался в Вашингтоне, где он наблюдает за частной инвестиционной компанией под названием Revolution LLC. Ее девиз — «приносить кардинальные изменения за счет передачи власти в руки потребителей и создания значимых инновационных компаний». Он остается одним из крупнейших акционеров Time Warner.

В совете директоров Time Warner какое-то время раздавались гневные обвинения, в особенности со стороны Теда Тёрнера, который никогда не лез за словом в карман. По оценкам, он потерял порядка 7 млрд долларов — львиную долю своего состояния. Команда Time Warner продолжает винить Левина за то, что тот заключил настолько неудачную сделку, а также Стива Кейса — змея-искусителя из сада «старых медиа». Со своей стороны, AOL, оправляясь от травмы и заново привыкая к холостому статусу, переименовалась в «Aol.» с точкой на конце. Она возлагает вину на Time Warner за отсутствие гибкости и узколобое сопротивление настоящему движению в мир онлайн.

Это раздражение, вполне понятное и предсказуемое, как и в случае с любым неудавшимся союзом, в конечном счете выражается не по адресу. Оно должно быть направлено на Дж. Ликлайдера и Винта Сёрфа. Сами того не ведая, основатели интернета радикализмом своей концепции предопределили, что великий колосс будущего, родившийся в умах Левина и Кейса, несмотря на золотую голову и железное тело, будет иметь глиняные ноги.

Структура интернета — благословение для одних компаний и проклятие для других. Сетевой нейтралитет губительно повлиял на AOL Time Warner и вознес Google, Amazon и подобных им игроков на вершины славы и богатства, поскольку они не ограничивают выбор пользователей, а наоборот, стараются, чтобы все, чего только можно пожелать, находилось в шаговой доступности. Так воплощается сетевая мечта о соединении одного человека с любым другим, и в этом заключается мощь бизнес-триумфов все еще юного интернет-века.

В такое время преимущество владения всеми звеньями отрасли становится далеко не очевидным. А может быть, теперь это вовсе и не преимущество.

В 2008 г. в головном офисе Revolution я спросил у Кейса, сожалеет ли он о сделке. Он без колебаний ответил: «Да». Какой выбор он сделал бы теперь? Осознавая, что в итоге отдельная компания с конкретной специализацией вроде Google побеждает там, где проиграла AOL, ныне Кейс рассуждает иначе: «Я бы купил Google».

В оставшихся главах книги нам предстоит обдумать и оценить этот ответ.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.