Дмитрий Степанов («Рамблер»/«Афиша»)

Дмитрий Степанов

(«Рамблер»/«Афиша»)

«Афиша» была основана в апреле 1999 года и сегодня является лидером среди журналов и сайтов о развлечениях. Компания издает журнал «Афиша», выходящий в трех версиях – для Москвы, Петербурга и 20 других городов России.

Аудитория одного номера журнала составляет около 1,4 миллиона человек. Сайт «Афиши» ежемесячно посещают более 4,5 миллиона человек.

Родился 7 января 1980 года в Ленинграде (ныне Санкт-Петербург). С 1997 по 2000 год учился в Санкт-Петербургском государственном политехническом университете на физико-механическом факультете. С 1998 по 1999 год вместе с Павлом Фроловым вел популярное ежедневное интернет-обозрение «Бинокль». С 1999 по 2000 год занимал должность веб-редактора в издательском доме «Питер». С марта 2000 по февраль 2001 года работал в компании Mail.ru на должности менеджера по маркетингу, позднее – директором департамента сообществ.

С февраля 2001 по март 2002 года занимался информатизацией РЖД на позиции главного инженера ряда проектов. В марте 2002 года вместе с Никитой Корзуном запустил Хостинг-центр РБК, проработал его директором до июля 2003-го. Летом 2003 года перешел в компанию «Афиша» на позицию исполнительного директора «Афиши Диджитал», которая сегодня объединяет сайт «Афиша» с аудиторией более пяти миллионов человек в месяц, сайты «Афиша-Еда» и «Афиша-Мир», а также лидирующий клубный портал Nightparty. Является соучредителем Sports.ru и продюсером ежегодного московского фестиваля «Пикник Афиши» и гастрономического фестиваля «Праздник Еды». С августа 2010 года – директор по продуктам объединенной компании «Афиши» и «Рамблера». Женат. Живет и работает в Москве.

Одним из самых профессиональных электронных журналов Рунета (если не самым профессиональным) для меня всегда была Afisha.ru. Особое уважение вызывает и то, что проект не только хорош для пользователя, любим им, но и работает как часы с точки зрения бизнеса, принося немалые дивиденды. Очень интересно было в свое время познакомиться с Дмитрием Степановым, чья заслуга в восхождении сайта весьма велика. Но еще интереснее наблюдать сегодня, как Дмитрий и люди из команды Afisha.ru применяют свои знания и опыт в постройке обновленного Rambler. Интрига в том, что же получится в результате их усилий.

– В Западной Европе канун Рождества, европейцы активно покупают подарки и готовятся к празднику. Мы тоже. Наш сегодняшний гость – Дмитрий Степанов, один из руководителей объединенной компании «Афиши» и «Рамблера».

В чем причины того, что «Афиша» настолько энергично развивается и так успешна?

– Главное – это то, что удалось собрать блестящую команду, удалось создать атмосферу, которая привлекает в компанию талантливых, неравнодушных и неленивых людей. Их не устраивает статус-кво, они обладают авторским взглядом на окружающий мир, у них шило в известном месте. Главные авторы этой атмосферы, конечно, основатели компании – Эндрю Полсон, Антон Кудряшов и Илья Ценципер.

– Есть подозрение, что, как и во многих удачных медийных продуктах (и не только медийных), продукт в конечном счете – сумма личных вкладов и авторских позиций тех людей, которые занимаются этим продуктом. Согласен?

– Абсолютно. Это особенность не только медийных продуктов, это особенность всех удачных продуктов. Действительно удачные продукты – сумма личных вкладов, общих ценностей, энергий.

– Я правильно понимаю, что сейчас ты занимаешься маркетингом и управлением?

– Скорее проектированием продуктов, управлением ими и маркетингом в широком смысле слова.

– В интернете ходит легенда, что ты не попал на вакансию веб-дизайнера в Mail.ru и устроился туда маркетологом, при этом особо не имея представления о том, что такое маркетинг.

– Да, мне тогда было всего девятнадцать лет. В середине девяностых в России было всего две IT-профессии: компьютерщик и интернетчик. Компьютерщик мог собрать компьютер, интернетчик мог спрограммировать сайт, сверстать его, прописать его в каталогах и т. п. Он должен был обладать изрядным количеством знаний и умений. Я работал в издательском доме «Питер» на позиции интернетчика. В 1999 году вернувшийся из Штатов Леша Кривенков бросил университет и на деньги американских инвесторов открыл Mail.ru, который в рекордные сроки стал одним из лидеров тогда еще совсем юного Рунета. Это было настоящим чудом, чрезвычайно романтической историей, локализацией американской мечты.

Компания бурно развивалась, и мне хотелось быть причастным к этому чуду. Тогда все хотели стать веб-дизайнерами, я тоже, и, соответственно, активно предлагал себя на эту позицию в Mail.ru. Сейчас вспоминать смешно, но в тот момент это было довольно серьезно. Мои товарищи в Mail.ru говорили мне: «Ты, конечно, что-то умеешь, но нам не нужны дизайнеры в Питере, мы только что открыли офис в Москве и будем набирать там дизайнеров, потому ничего тебе предложить не можем».

Через какое-то время один из моих товарищей пишет мне, что они ищут менеджера по маркетингу. Я сказал: «Круто! А что это такое?» Он написал: «Я не знаю, что это такое, но если тебе надо, выясняй и приходи завтра на собеседование». Я пошел на собеседование. Как сейчас помню, вышел из станции метро на канале Грибоедова, зашел в Дом книги и купил книжку «Практический маркетинг». Пока шел, читал эту книжку, успел прочитать четыре страницы. Собеседование проводила Маша Черницкая, которая тогда была директором по маркетингу Mail.ru (сейчас Мария Черницкая владелец и генеральный директор агентства контекстной рекламы iCionText. – М.С.). Она мне задала вопрос: «Что ты подразумеваешь под маркетингом?» Я, разумеется, пересказал те четыре страницы, которые успел прочесть, чем, как мне показалось, произвел некоторое впечатление. Так я попал в Mail.ru.

– Забавная история времен начала Рунета. В Mail.ru у тебя все складывалось хорошо, но ты оттуда ушел. Почему?

– Началась депрессия на интернет-рынке. В России это было эхом лопнувшего пузыря доткомов в Штатах. Mail.ru потерял финансирование, судорожно начал искать альтернативу, нашел ее в виде слияния с компанией Net Bridge. Процесс слияния происходил долго и болезненно. Это было первое крупное слияние на российском интернет-рынке, опереться на чей-либо опыт было невозможно.

В конце 90-х и самом начале 2000-х была уверенность, что вот-вот наступит повсеместный интернет и мы все вмиг станем богаты и знамениты, но это светлое будущее все никак не наступало, а затем вместо него пришел кризис. Как в свое время точно заметил Билл Гейтс, «мы все время переоцениваем скорость ближайших изменений и все время недооцениваем скорость более долгосрочных».

Я разочаровался в интернет-бизнесе и по приглашению своего бывшего коллеги ушел заниматься «реальными делами» – информатизацией Российских железных дорог – в компанию «Микротест», которая тогда была генеральным подрядчиком Министерства путей сообщения. Мне было двадцать лет, я рассчитывал на то, что за пару лет мы совершим революцию в транспорте.

– Удалось?

– Локальные революции существенной кровью удались, но глобальная, конечно, нет. На тот момент РЖД еще не были юридическим лицом, это было тотальное болото. Юридический статус и его последствия противоречили любому развитию, все старались прикрыть свою попу, никто не хотел рисковать, меняться, учиться. Вся эта структура чудовищным образом управлялась, но кое-что удалось сделать, в частности мы автоматизировали систему фирменных транспортных перевозок. Основной источник дохода РЖД – транспортные перевозки. Это колоссальный, жизненно важный для экономики бизнес.

Второй проект, в котором мне удалось поучаствовать, – проект по пассажирским перевозкам. Мы запустили первую версию портала «РЖД» в части пассажирских перевозок, появилась возможность смотреть расписание, что на тот момент казалось невероятным прорывом, мы подготовили базу для продажи билетов через интернет.

– Через год ты устал от общения с министерством и решил заняться чем-то более свободным?

– Огромное количество времени и сил приходилось тратить на бюрократию. Никита Корзун (мой товарищ, крайне деятельный и чрезвычайно энергичный человек) пришел в компанию РБК, начал собирать команду и пригласил меня. Я сразу согласился, даже не обсудив условия работы.

– Под его руководством ты строил Хостинг-центр РБК?

– Да. Я и название придумал, и дизайн нарисовал. Поскольку компания РБК в тот момент была устроена таким образом, что ресурсов постоянно не хватало и не все дизайнеры были готовы обеспечить качество, которое мне было необходимо, мне пришлось эту проблему решать самостоятельно – пригодился опыт 90-х.

– Насколько интересно тебе было заниматься построением проекта? Как я понимаю, это был твой первый управленческий опыт.

– Это был первый проект, в котором я себя чувствовал предпринимателем. Если в случае Министерства путей сообщения нужно было выяснить требования заказчика, затем спроектировать и выпустить продукт, с Хостинг-центром РБК нужно было разработать бизнес-план, «продать» его руководству, собрать команду, сформировать ценовую и технологическую политику, политику продвижения. За полтора года, которые я проработал в РБК, мы вошли в пятерку крупнейших хостинг-центров, то есть это был стремительный взлет. Я горжусь этой хорошей историей.

– После РБК ты перешел в «Афишу»?

– Меня порекомендовал мой близкий друг Даня Лурье, который в разное время работал в «Афише» главным редактором питерской «Афиши», управляющим редактором журнала «Афиша-Мир» и, собственно, директором сайта.

Я с радостью пришел, потому что с огромной симпатией относился ко всему тому, что делает «Афиша», у меня было там много друзей. Я считал, что люди в «Афише» занимаются самым увлекательным из всех дел – совершенствованием окружающей действительности. Я так, к слову, по-прежнему думаю. Я пришел на собеседование, где с порога сообщил: «Дорогие друзья, я ничего не понимаю в продвижении печатной прессы и на заявленную позицию совершенно точно не подхожу. Я воспользовался случаем для того, чтобы познакомиться с вами, потому как мне близко то, что и как вы делаете, я хочу работать в “Афише”, но никак не могу придумать, для чего я вам могу быть нужен, ведь основной мой опыт связан с системной интеграцией и телекоммуникациями». Мы долго болтали, понравились друг другу, мне было предложено возглавить сайт, и я с радостью принял это предложение.

– «Афиша» рассматривалась как самостоятельный бизнес?

– Да. Семь лет назад это было невероятно круто, потому что абсолютно все офлайновые медиа избегали интернета, боялись, что их аудитория и рекламодатели уйдут в интернет, который тогда практически не монетизировался. Руководство «Афиши» имело на этот счет прогрессивную точку зрения, они считали, что интернетом нужно заниматься, что его бояться нельзя, так как «если не мы, то кто-нибудь другой». «Афиша» первая среди российских медиа стала полностью публиковать весь контент своих печатных журналов в интернете.

– Какие действия ты стал предпринимать, когда пришел в «Афишу», учитывая то, что ты начал заниматься тем, чем не занимался прежде? Для тебя многое было новым.

– До моего прихода сайт «Афиша» управлялся как продукт – от затрат, с моим приходом он стал управляться как бизнес – от перспектив. Мы нарисовали финансовую модель, утвердили ее у акционеров, получили гигантские (целых $800 тысяч!) инвестиции.

– Ты прописал акционеру успокаивающее лекарство, по сути дела?

– На тот момент это, как теперь ни смешно, было революционным подходом, тогда практики моделирования на пять лет вперед в интернете практически не было. Она появилась три-четыре года назад, а семь лет назад разговор с инвесторами по поводу интернета выглядел следующим образом: «У нас есть семь программистов, нам нужно нанять еще двух, еще пять редакторов и одного дизайнера, который будет переформатировать картинки». Акционер резонно спрашивал: «Когда эти деньги вернутся или хотя бы когда вы перестанете приходить ко мне за очередной порцией?», на что люди, которые вели переговоры, говорили: «Это будущее, в которое нужно инвестировать, поэтому нечего пререкаться! Неужели ты не веришь, что интернет станет главным медиа через три года?»

– Ты говоришь, что строил «Афишу» как бизнес-проект, в то же время друзья характеризуют тебя как мягкого, спокойного и дружелюбного человека. Для лидера эти качества необычны. В большинстве случаев лидеры – жесткие люди. Каков твой стиль управления?

– Из любого правила есть исключения. У меня перед глазами есть несколько примеров лидеров, которые не являются жесткими.

– Разумеется. Просто интересен твой опыт. Ты выводишь для себя какие-то константы того, как рулить людьми?

– Да. Я стараюсь находить людей, которых не столько я интересую, сколько идея, проект, – людей, которые увлечены темой, технологией, продуктом, брендом. Мне интересны люди, которым я могу что-то дать и которые могут что-то дать мне и проекту. Это не отношения «начальник-подчиненный», это партнерские отношения. При таких отношениях мы компенсируем слабые стороны друг друга и дополняем сильные стороны одного сильными сторонами другого.

Например, Витя Ламбурт, директор по разработке объединенной компании «Афиша» и «Рамблер», – феноменально хорошо организованный человек, сильный менеджер проектов, а я высокой степенью организованности похвастаться не могу, зато я, как говорят, хорош в менеджменте продуктов. Если я про возможности, то он про риски, и мы оба понимаем, в чем мы сильны и в чем слабы. Мы с симпатией относимся друг к другу и с уважением относимся к сильным и слабым сторонам друг друга. Я верю в сочетание людей, а не в одного человека – я не верю в классическую иерархию, а только в ту, в которой начальник подчиненным не приказывает, а вовлекает их.

– Сейчас у тебя в подчинении порядка 300 человек. Как справляешься?

– В «Пикнике “Афиши”» каждый год работает порядка 4000–5000 человек. Другое дело, что «Пикник» идет один день, в его подготовке участвуют примерно 250 человек. Специфика другая, но масштаб привычный. Конечно, никогда таким количеством разработчиков я не управлял, и мне приходится многому учиться. Это, конечно, вызов.

– Помимо «Афиши» есть проект Sports.ru – любопытное спортивное издание, которым ты занимаешься вместе с Дмитрием Навошей, Василием Уткиным. Кто-то еще в этом участвует?

– Да, Даня Лурье и еще один партнер. Проект получился потому, что несколько разных людей встретились друг с другом, понравились друг другу, и соединились люди с разными талантами, компетенциями и темпераментами. Благодаря тому что нам удается договариваться друг с другом, проект и получился.

Приведу пример. На начальном этапе у Димы была глубокая экспертиза только в журналистике. Он хорошо разбирался в контенте, у него были хорошие отношения с большинством российских спортсменов, с клубами, федерациями – в контенте он был гуру. При этом на тот момент он ничего не понимал ни в технологиях, ни в маркетинге и ни в продажах. Он пригласил меня и Даню. Я взял на себя коммерческие вопросы, бизнес-планирование, принимал активное участие в разработке стратегии, в поиске ключевых технологических людей, Даня помогал Диме с продуктом, а чуть позже с продажами. За пару лет Дима всему научился, и на данном этапе развития Sports.ru я и Даня принимаем в проекте очень скромное участие.

– Ты доволен тем, как развивается Sports.ru? Он играет на довольно конкурентном поле, в отличие от «Афиши» он входил тогда, когда были сильные лидеры на рынке, сильные конкурентные ресурсы. При этом, насколько я могу судить, ресурс сумел сделать себе имя и довольно успешен как бизнес.

– Да, он действительно успешен как бизнес и сумел сделать имя. Мы с самого начала очень четко очертили сегмент – мы сказали, что хотим работать на новое поколение спортивных болельщиков, на средний класс, у которого зарождается интерес к спорту. Хотя в нашем случае было бы точнее делить болельщиков не по их доходам, а по их ценностям.

– Просто материальный ценз четко проходит через образовательный ценз.

– Да, я согласен. Это тоже дифференциатор, но он не ключевой. Ключевым является уровень образования, социальный класс, место работы. Это то, что мы в «Афише» долгое время называли вестернизированной аудиторией, сейчас смысл этого слова немного потерялся, но мы все понимаем, о чем идет речь (это продвинутая публика). В тот момент, когда мы Sports.ru перезапускали (три года назад), такая спортивная аудитория только зарождалась. Подавляющей частью аудитории были немолодые, не очень успешные, не очень богатые люди, которые несколько десятков лет болеют за любимую российскую команду. Другой частью были оголтелые фанаты, у которых агрессия бьет через край. Я не говорю, что все фанаты оголтелые, но какая-то их часть именно такая.

– Они вряд ли интересны рекламодателю и издателю.

– Именно. Мы видели, как зарождается нужная нам аудитория, и нам показалось, что эта аудитория будет только расти. В самом начале мы действовали интуитивно, затем положительный опыт, который я получил в «Афише», мне стало любопытно перенести на другое поле.

Мы построили финансовую модель, изучили российский, европейский, азиатский, североамериканский рынки и обнаружили, что российским спортом в интернете интересовалось семь процентов аудитории. При этом другой страны в мире с таким низким уровнем интереса к спорту нам найти не удалось. Везде эта цифра была двадцать процентов, а то и тридцать, и сорок. Мы предположили, что доля «спортивной аудитории» будет только расти. Мы посчитали, что прирастать эта аудитория будет в основном именно цивилизованной спортивной публикой, и решили ориентироваться именно на нее.

Также мы видели дефицит контента, сервисов, произведенных для этой аудитории. На тот момент я три-четыре года занимался рекламным бизнесом в интернете, поэтому неплохо представлял спрос со стороны рекламодателей. Для меня было очевидно, что на рынке есть целый ряд брендов, которые хотели бы ассоциироваться со спортом и продвигаться среди аудитории, которая интересуется спортом, но не среди пожилых неудачников или агрессивных парней националистического толка. Они хотели бы продвигаться среди спортивной аудитории, для которой не было в то время площадки, то есть не было инструмента для продвижения.

– Сейчас можно сказать, что ожидания оправдались?

– Да. Иногда кажется, что финансовые модели – это профанация, «эксель» все стерпит. Разумеется, рынок очень динамичный, сложно угадать, есть масса рисков. Конечно, те финансовые модели, которые мы в разное время рисовали и в «Афише», и в Sports.ru, содержали ошибки, но в общем и целом их разработка была крайне полезным упражнением, которое заставляло нас глубоко разобраться в рынке. Sports.ru движется очень близко к тому плану, который мы изначально рисовали.

– Прекрасно. Процесс объединения «Рамблера» и «Афиши» длится до сих пор?

– Да. Я думаю, что о единой компании можно будет говорить только через год.

– Устраивает ли тебя такой процесс? Как ты считаешь, стоило ли объединять два этих бизнеса, учитывая то, что один из них успешный, а другой теряет пользователей. Насколько верным было это решение?

– Как-то Уинстона Черчилля спросили: «Как вы оцениваете результаты войны 1812 года?» Он сказал, что пока слишком рано делать выводы. Мне кажется, что это похожая история. Я верю. Если бы я не верил в то, что все это может закончиться оглушительным успехом, я бы не вписался в эту историю.

– В одном из интервью ты говорил о том, что увидел в коллективе людей, которые, несмотря на репутацию неудачников, увлечены продуктом, являются профессионалами, что все не так плохо, как рисуют некоторые аналитики.

– С точки зрения цифр и текущих продуктов все довольно безрадостно. Делать вид, что все прекрасно, глупо. Но я вижу в команде большое количество талантливых людей. Это вопрос организации процессов, вопрос пересборки команды, которая сейчас происходит, вопрос дополнения этих людей адекватными партнерами: иногда в качестве начальников, иногда в качестве подчиненных. Я уверен в том, что у объединенной компании большое будущее.

– Как будет развиваться «Афиша»? В чем она прибавит? В чем она будет урезана?

– Детали давать не стану, но направления нашего внимания я озвучить могу. Первое – регионы. Мы активно движемся в регионах. Мы начинали как московский проект, сейчас у нас региональная аудитория составляет порядка 50 процентов, и это далеко не предел. Для всех очевидно, что российский интернет растет прежде всего за счет регионов. Там наблюдается дефицит информации о городских развлечениях.

Я не могу сказать, что «Афиша» в регионах имеет безупречный продукт. Есть огромное пространство для маневра. Меня приятно удивляет то, что мы видим спрос в регионах, интерес локальных бизнесов и, что самое невероятное, интерес властей. В частности, вчера я встречался с людьми из Пермского края, который является для меня одним из образцовых российских регионов. Они понимают, что процессы, происходящие в интернете, могут поспособствовать развитию края. Мы обсуждали историю по созданию площадки на базе «Афиши» для локальных развлекательных инициатив, которые могли бы привлекать в край людей, то есть использование интернета для развития края таким тонким, точным и эффективным способом. Так вот, первое направление – регионы.

Ты, наверное, знаешь, что мы купили afisha.ua, соответственно, мы будем осваивать Украину. Мы активно развиваем продажи билетов в кино, получаем хорошие цифры, отличную динамику. Что самое приятное, у нас невероятная возвращаемость к сервису. Те люди, которые однажды купили билет в кино с нашей помощью, в 60–70 процентах случаев возвращаются к нам вновь в течение месяца.

– Это очень много.

– Да, мы приятно удивлены этому. Еще один фокус – мобильные приложения. Это очень быстрорастущий рынок, и, возможно, в будущем мобильное средство будет основным способом получения информации о развлечениях. На сегодняшний день у нас порядка 160–170 тысяч скачанных приложений для iPhone. С учетом того, что в России порядка миллиона устройств, эти цифры также не могут не вдохновлять.

– Скажи, пожалуйста, будет ли «Афиша» внедряться в структуру «Рамблер»-портала или будет оставаться отдельным продуктом, так же как и «Лента. ру»?

– У нас единая продуктовая стратегия. Но что касается стратегии по части брендов, мы будем использовать дифференцированный подход. Мы не планируем заниматься ребрендингом «Афиши», «Ленты» или «Прайса. ру». Нам незачем это делать, потому что это сильные бренды, сильные продукты. Безусловно, мы не будем дублировать эти темы на самом портале, мы будем действовать асимметрично. Интеграция будет, но она будет происходить неформальным методом (ссылки с «Рамблера» на «Афишу» и с «Афиши» на «Рамблер»). Благо интернет – это не печать или телевизор, все довольно прозрачно, все можно оценить, померить, посмотреть, протестировать.

– Мы с тобой встречаемся накануне Нового года, а в это время принято подводить итоги. Давай поговорим о самых знаковых событиях русского сегмента интернета. В начале ноября Mail.Ru Group привлекла свыше 900 миллионов долларов в ходе IPO на Лондонской бирже. Таким образом, Mail.Ru Group стала крупнейшим по капитализации интернет-холдингом в Европе, что является национальной гордостью для россиян. Твоя оценка этого события?

– Я считаю, что пакет, который входит в размещение, сформирован блестяще. Там удачным образом размещены разные бизнесы, в том числе и Facebook. Исходя из каких соображений покупатели приобретали эти акции, никто не знает, в том числе и они сами. Я это говорю не без иронии, но с искренним уважением. Если оценивать Mail.ru и Одноклассники без Facebook, то мне кажется, что на сегодняшний день компания переоценена. Очень оптимистичные прогнозы по росту компании озвучены в инвестиционном проспекте. Даже неважно, сколько акций Facebook есть в этом пакете, важно, что они есть. Facebook в текущий исторический момент – магическое слово, которое открывает любые двери и любые кошельки. Впечатляющие результаты.

– Следующее событие, которое мы решили выделить как одно из знаковых, – регистрация доменов в зоне рф. Таким образом, Россия стала одной из первых стран, получившей право на создание доменной зоны на национальном языке. На сегодняшний день делегировано около 690 тысяч доменов рф. Напомню, что прогнозы самого координационного центра: не более 50 тысяч доменов к концу года. Как ты относишься к этой истории с доменами?

– Я считаю, что это лохотрон. Сейчас можно запустить любую новую доменную зону, и те же самые люди бросятся покупать эти домены на всякий случай, благо деньги небольшие. Есть хорошая поговорка «Посмотри на мир глазами Дерипаски, почему бы не купить?». Мне кажется, что большая часть людей, которые покупали эти домены, руководствовалась именно этими принципами. Тридцать долларов – это немного, а вдруг кто-нибудь займет?

– Хорошо. Поехали дальше. Мир охватила Groupon-лихорадка, которая затронула и Россию. В середине августа текущего года крупнейший игрок нового рынка, американский Groupon, который увидел свет в ноябре 2008 года, купил свой российский аналог DarBerry, который был запущен в марте. Это один из наиболее заметных интернет-бизнесов последних полутора-двух лет, как мне кажется.

– Можно стоя аплодировать, но одновременно с этим во всей истории с Groupon есть одно опасное следствие: Groupon устроен сложнее, чем кажется непосвященным. Клоны Groupon множатся с невероятной скоростью, невероятное количество людей в подобных проектах задействовано, во все эти клоны вливаются существенные деньги. Для того чтобы такой проект выстрелил, необходим целый ряд ингредиентов – не все так просто, как кажется на первый взгляд.

– Как и в любом бизнесе, тот, кто вступает в него, не подумав или польстившись на быстрые деньги, как правило, теми же деньгами и наказывается. Как ты считаешь, показал ли пример DarBerry, что быстрое и удачное копирование успешного американского бизнеса – стоящая идея?

– Это не механический процесс. Если говорить про DarBerry, понятно, что они покупали. Из этих же соображений в свое время, я думаю, Google пытался купить «Бегуна». Отчасти они покупали технологические решения, но прежде всего они пытались купить канал дистрибуции. Необходима была также технология продаж, которой у Google в России не было. Сегодня Google получил канал дистрибуции методом партнерства, а не методом приобретений. Если мы пытаемся провести аналогию, то для Groupon синергия находится прежде всего в этом. Они хотели выйти на рынок, они увидели блестящую команду, они передали этой команде целый ряд знаний и опыта, которых ей не хватало. В лице команды они получили не столько технологию, не столько идею, сколько канал продаж. В этом и был пойнт этой продажи.

– Одним словом, даже буквальный клон – это все равно бизнес, который должен строиться по законам бизнеса, учитывать местные реалии и прежде всего иметь людей, которые разбираются в том, что они делают.

– В этом смысле показательна история, которая произошла со всеми рекламными агентствами. Они в конце 90-х появились как группы энтузиастов и сейчас являются частями крупных холдингов. Почему крупные международные холдинги их приобрели? Потому что они покупали экспертизу, команды, понимание рынка.

– Пойдем дальше. В декабре в Москве состоялась конференция TechCrunch, посвященная IT-стартапам. Это говорит о том, что Москва и Россия в целом становятся частью глобальной инфраструктуры веб-бизнеса, веб-проектов.

– Это одна из тем, которая меня очень увлекает. Россия только становится частью глобального мира, а российский интернет уже стал частью глобального интернета. Места для клонов практически не осталось. Я думаю, что DarBerry и Groupon – один из последних примеров такого рода сделок. Я уверен, что в ближайшие два-три года мы увидим несколько ярких, крупных проектов международного масштаба, сделанных в России. Первые ласточки уже появились. Например Evernote. Я уже не говорю про Касперского. На днях мы разговаривали с Долговым, генеральным директором русского Groupon. Он сказал, что браузер Chrome сделан российскими разработчиками. Я думаю, что не только нас ждет конкуренция с глобальными игроками, но и глобальных игроков ждет конкуренция с нами на глобальном поле.

– Хорошо. Движемся дальше. Facebook вырос, «ВКонтакте» улучшился. Российская аудитория Facebook, согласно данным Comscore, с января по октябрь 2010 года выросла на 345 процентов. Ты сказал, что она составляет порядка четырех миллионов.

– Да, примерно столько.

– «ВКонтакте» будет терять за счет роста Facebook? Они фактически столкнулись лбами.

– Я считаю, что в перспективе трех-пяти лет они как минимум сравняются, а в перспективе семи-десяти лет «ВКонтакте» станет частью кого-то.

– Возможно, «ВКонтакте» будет менять свой профиль, потому что сегодня его основная составляющая – файлохранилище видео, музыки. С точки зрения социальных связей и возможностей он сильно проигрывает Facebook. Он не интернационален, что тоже важно. Ощущение того, что Facebook находится в тренде глобализации, все больше будет наступать на потребителя.

– Согласен.

– Идем дальше. Массовый приход представителей властных структур в интернет. Губернаторы все как один открывают блоги. На федеральном уровне публикуются для обсуждения важные законопроекты. Что ты думаешь по этому поводу?

– Крайне положительная тенденция. Есть интересная книжка The Tipping Point (в переводе на русский «Переломный момент»). Это книга про то, как функционируют социальные сети в офлайне, как появляются тренды, как они зарождаются, как они становятся модой, как мода становится массовым явлением, как бренды становятся популярными и модными. Там есть несколько наглядных примеров. Один из них я приведу для того, чтобы ответить на твой вопрос. Автор книги провел эксперимент. Он в одном маленьком американском городке на улице раздал письма с именами людей из другого маленького американского городка. Он попросил этих людей для целей эксперимента передать через своих знакомых эти письма в другой город. Интересно не то, что подавляющая часть этих писем в течение месяца дошла в городок, а то, что в этот город письма дошли по цепочке через шесть человек. Это узлы общества, коммуникаторы. Подавляющая часть таких людей в России являются активными пользователями интернета.

Эти люди во многом определяют будущее. Если ты хочешь сохранить контакт с реальностью, тебе нужно быть с ними на связи, прислушиваться к ним. То, что наши властные структуры начинают понимать, как работает социум, отрадно.

– Есть мнение, что это небезопасно. Осознав глубину возможностей интернета, освоив его самостоятельно, они начнут строить козни и ограничивать интернет.

– Такое возможно, но также возможно, что они сами будут меняться. Я, будучи оптимистом, скорее верю во второе.

– Ок. Еще один тренд года – это то, что в Рунете работы стало больше. Растут зарплаты, сменился профиль наиболее востребованных профессий. Тенденция, которая в общем-то противоречит всему тому, что происходит в стране.

– Что я могу сказать? Все верно. Единственное, мы можем столкнуться с ситуацией, с которой мы столкнулись в начале 2000-х, когда люди были серьезным образом переоценены. Возврат инвестиций с каждого конкретного человека был очень низким. Это было связано с огромным количеством денег, которые идут в интернет, с кризисом образования и с возрастающей конкуренцией со стороны западных игроков, которые приходят в Россию, – все вместе рождает невероятный спрос на кадры, и не всех это мотивирует. К сожалению, я часто сталкиваюсь с людьми, которые заняты в интернет-бизнесе и являются неплохими специалистами, но которые особенно рубиться не хотят. Они прекрасно понимают, что никто их на улицу не выкинет, а если и выкинет, то они завтра же найдут работу, которая будет с высокой долей вероятности оплачиваться лучше. Часть людей эта ситуация, к сожалению, демотивирует, и производительность труда падает.

– Будем надеяться, что вместе с количеством рабочих мест будет расти и сознательность людей.

– На тему сознательности людей есть прекрасные слова Марка Цукерберга. На вопрос «С кем вы конкурируете, у кого планируете отбирать аудиторию?» он ответил: «Мы занимаемся созданием ценностей. Мы не хотим ни с кем конкурировать, мы не пытаемся использовать чью-то сложившуюся бизнес-модель только для того, чтобы обогатиться, мы хотим создавать новое, решать большие пользовательские проблемы, улучшать мир». Мы тоже. Мне кажется, что это огромная возможность. Пытайтесь мыслить так же, это невероятно мотивирует.

– Хорошо. Спасибо тебе большое.

– Всего доброго!

Мне искренне симпатичен Дима Степанов. За почти юношеской внешностью скрывается крайне энергичная, целеустремленная личность, умный и расчетливый маркетолог, отличный руководитель. Кстати, мы никак не можем встретиться последнее время. Дима, позвони мне!:)

Данный текст является ознакомительным фрагментом.