1.1.2. Часть вторая

К 1968 году молодая отрасль вышла из-под контроля. Никто уже не мог подсчитать убытков – речь шла о десятках миллионов долларов. Для того времени, учитывая обороты отрасли, это была огромная сумма.

В самый разгар неразберихи с кредитными картами Service Corporation созвала совещание менеджеров банков-лицензиатов. Предстояло обсуждение операционных проблем, которые душили наш проект. В Колумбус (штат Огайо) я полетел в компании Джима Кронкхайта, главного операциониста нашего отдела. На заседании собрались 120 экспертов со всей страны. Удивительное дело, но высшее руководство Service Corporation не соизволило присутствовать. Многих это покоробило. Совещание вели Хэл и Дон, приятные люди и хорошие операционисты, которым Service Corporation поручила работать с банками-лицензиатами.

В первый день присутствующие выражали острое недовольство тем, что BofA недопонимает их проблемы и не хочет ими заниматься. Представители BofA в свою очередь нападали с критикой на банки-лицензиаты. К концу первого дня страсти накалились – отовсюду слышались упреки и возражения.

Следующее утро было не легче. К середине дня мнения резко разделились, и вот по какому поводу. Перед ланчем, судорожно пытаясь справиться с ситуацией, без согласования с остальными Хэл и Дон огласили фамилии членов комитета, которому предстояло решить несколько самых острых операционных проблем. В комитет входили семь менеджеров отделов кредитных карт банков-лицензиатов. В числе прочих была названа и моя фамилия. Комитет должен был рассмотреть проблемы и предложить собственное решение. Предполагалось, что если ВоfА сочтет это решение приемлемым, оно будет навязано банкам-лицензиатам.

Этот момент и стал переломным в истории Visa. Ди Хок не хотел участвовать в комитете, поскольку считал идею бессмысленной. Во время перерыва он подошел к руководителям и сказал:

– Послушайте, – сказал я, – я не хочу ничего усложнять. Если вы настаиваете, я буду работать в этом комитете, но лучше не назначайте меня туда. Сделайте одолжение, найдите кого-нибудь другого.

Хэл, почти перебивая меня, язвительно заметил:

– Ну конечно, каждый из вас думает, что мы все делаем неправильно. Так возьмите и сделайте как надо!

Более сдержанный Дон тоже рассердился:

– Ди, почему ты не хочешь войти в комитет? Тебе не нравится сама идея, или есть какие-то другие причины?

– Дон, это пустая трата времени. К тому моменту, как соберется комитет и найдет решение, появится десяток новых проблем. Никто не знает, сколько их будет и насколько они будут серьезны. Ни одно из решений комитета не удовлетворит всех лицензиатов. Ваши лицензионные соглашения написаны таким образом, что если какой-то банк отказывается подчиняться, вам приходится давать ему под зад коленкой. Но ВоfА никогда не решится на это, и все это прекрасно знают. Все завязано на отношениях между банками, и ВоfА не захочет рисковать.

– Если уж вы хотите создать такой комитет, – говорю я, – дайте ему полномочия рассматривать все проблемы скопом. Какой смысл искоренять одну проблему, потом другую, не связывая их воедино? Ведь мы сами не знаем, что делать дальше и как все это взаимосвязано. Зачем толочь воду в ступе?

В ходе разговора Ди удалось убедить Хэла и Дона создать комитет, который бы решал все возникающие проблемы сразу, а не по одной. Представителям BofA данное решение далось с трудом.

После ланча все снова собрались в зале и удивленно воззрились на сцену, куда после краткого вступления Хэла поднялся один из участников, то есть я.

Ди предложил вновь созданному комитету лишь одно – помочь лицензиатам сплотиться и вместе преодолеть трудности, навалившиеся на них. Ди предложил присоединиться к работе комитета всем, в том числе и ВofА.

– Во что нам это обойдется? – спрашивает кто-то из участников.

– Ни во что. Просто этому нужно будет уделить некоторое время и совершать частые перелеты по стране.

– А к чему это нас обязывает?

– Ни к чему.

И, как это обычно бывает, когда в коллективе существуют разногласия, но есть иллюзорная надежда что-то сделать, не неся никакой ответственности и не тратя денег, все быстро соглашаются с моей идеей. Совещание заканчивается, а комитет из семи человек собирается на заседание.

Первым берет слово Фред Джеймс, влиятельный человек из Мемфиса, штат Теннесси:

– Я не знаю, во что вы нас втравили, но вы – главный зачинщик. Так что будьте нашим председателем, если никто не возражает, конечно.

Так меня заставили стать лидером.

Первая встреча новоиспеченного комитета состоялась в Сиэтле.

Мы прилетели в Сиэтл, имея черновую концепцию. Мы решили выделить семь независимых регионов, в каждом из них создать по четыре специализированных комитета: операционный, маркетинговый, кредитный и компьютерных систем, куда войдут представители банков— эмитентов кредитных карт региона. Региональный исполнительный комитет образуют председатели специализированных комитетов и другие участники по их выбору. Членами пяти национальных комитетов станут председатели региональных специализированных и исполнительных комитетов. Таким образом, каждый получит право слова, и никто не сможет давить на остальных.

Через неделю концепция была оформлена, и комитет, куда входили представители банков-лицензиатов BofA, собрался на заседание в Атланте, штат Джорджия. После однодневного обсуждения и согласования было решено, что регионов будет не семь, а восемь. Все мы разъедемся по своим регионам и, собрав совещания представителей банков-лицензиатов, изложим свою концепцию. Если нас поддержат, мы поможем создать региональные комитеты. Если какой-то из регионов не согласится, мы откажемся от идеи. Но при положительном исходе региональные комитеты сами выберут председателей, которые и войдут в национальные комитеты, после чего наш комитет, созданный при участии Вапk оf Атеrica, сложит с себя полномочия.

Мы надеялись, что такая структура поможет нам не только собрать информацию из первых рук по проблемам, связанным с мошенничеством, предоставлением кредитов, операциями и технологией, но и найти решение самых наболевших из них. В свою очередь, BofA должен был неофициально участвовать в работе каждого из пяти национальных комитетов. Будучи владельцем торговой марки, то есть франчайзинговой компанией, банк должен был взять на себя ответственность за реализацию предложений комитетов. Согласится ли на это ВаnkAmericard и как это будет выглядеть, никто не представлял.

За полгода были созданы все региональные и национальные комитеты. Хока попросили председательствовать в исполнительном комитете Северо-Западного региона. Это была неблагодарная и нервная работа, к тому же неоплачиваемая и отнимавшая массу времени.

У нашей системы комитетов, при всей ее сложности, был один большой плюс – мы могли получать исчерпывающую информацию о возникающих проблемах. Нам хватило двух серий заседаний, чтобы понять: проблемы еще серьезнее, чем мы себе представляли. Они росли как снежный ком, и существующая система лицензирования да и сама структура комитетов не способствовали их решению. Убытки исчислялись не десятками, как мы думали, а сотнями миллионов и грозили стать еще более значительными.

И вдруг в грязи сверкнул алмаз: я увидел решение! Нужна новая идея организации, крошечная зацепка, с которой можно будет начать все сначала.

В чем суть операции, когда покупатель, чтобы оплатить услугу или товар, протягивает продавцу пластиковую карту? Продавец хочет что-то продать потенциальному покупателю, а покупатель хочет это купить. Значит, пластиковую карту вполне можно приравнять к водительским правам, картам социального страхования, удостоверениям личности и т. д. Следовательно, основная функция кредитной карты – служить удостоверением личности покупателя (для продавца) и личности продавца (для покупателя).

Кредитная карта гарантирует, что обе стороны могут спокойно обмениваться стоимостью: продавец может продавать товары и услуги, за которые позднее покупателю выставят счет в валюте того или иного государства. Следовательно, вторая функция кредитной карты – служить гарантией надежности информации об эквиваленте стоимости.

Кроме того, кредитная карта гарантирует покупателю и продавцу, что для запуска механизма товарно-денежного обмена ни одной из сторон вовсе необязательно знать курсы валют, язык, законы и культурные традиции другой стороны.

Ди Хок отравился к мистеру Карлсону (Президенту NBC), описал ситуацию – руководство комитетом отнимает как минимум четверть рабочего времени, а если что-то идет не так, то и все рабочее время. Если же программа в будущем обернется крахом, банк понесет огромные убытки. При этом в комитете не платят отдельного жалованья, поэтому каждый банк справляется с этой проблемой как может. На удивление, мистер Карлсон оставил Ди в должности вице-президента банка и директора отдела кредитных карт, сохранил за ним жалованье и разрешил пользоваться ресурсами банка, при этом не требуя от комитета какого-то особого отношения к NBC.

«Иногда мы должны поступать просто как добропорядочные граждане. Надеюсь, я был вам полезен?» – завершает беседу мистер Карлсон.

Итак, у меня было страстное желание создать новую организацию. Я примерно представлял себе, как это сделать, и у меня была полная свобода действий. Мне так хотелось заглянуть в будущее, но нужно было создать условия для работы, чтобы сформулировать новую концепцию.

Я долго перебирал в уме всех членов национального комитета и остановился на трех кандидатурах – достойных, умных, великодушных людях, умеющих относиться к работе с юмором и, главное, не идущих за толпой и не обладающих стадным чувством. У каждого из них был особый душевный настрой.

Обменявшись соображениями насчет того, как мы будем решать проблему с бизнесом кредитных карт, я сказал, что придумал одно интересное дело, которое займет неделю или десять дней. А именно: спрятаться ото всех, забыть о своих трудностях и задаться одним-единственным вопросом.

Если допустить, что невероятное возможно и что нет никаких преград, какова в идеале глобальная система обмена стоимостью?

Все трое согласно закивали головами, округлили глаза, но согласились только при условии, что я буду с ними. Если бы они меня не позвали, я бы очень расстроился.

«Спрятаться» решили в старой гостинице «Альтамира», расположенной на склоне холма в Саусалито, штат Калифорния.

На четвертую ночь мы с Мартышкой снова проснулись, начали думать все о том же и вдруг поняли, что ни один банк не способен создать идеальную глобальную систему обмена стоимостью. Ни одна иерархия, ни одно акционерное общество тоже не смогут этого сделать. И ни одно государство. И ни одна организация. А что, если использовать для претворения этой идеи в жизнь хотя бы малую толику ресурсов всех финансовых организаций и немного человеческого таланта? Вместе они бы справились, но с чего начать?

Данный текст является ознакомительным фрагментом.