Методы и техники Управления Проектами

В методологии PMI описываются различные инструменты и техники, применяя которые на практике, руководитель проекта может повысить эффективность исполнения проекта, предусмотреть риски, высчитать оптимальные маршруты прохождения проекта, здраво оценить ситуацию и изначально принять правильное решение и т. д. Данные инструменты и техники существуют сами по себе и уже давно применяются в различные направления деятельности человека. Ниже приведен список основных методов и техник применимых к определенным процессам.

Анализ дерева решений (Decision Tree Analysis)

Анализ дерева решений (Decision Tree Analysis).

Анализ дерева решений (Decision Tree Analysis) – это метод, который описывает процесс принятия решения посредством рассмотрения альтернативных вариантов и последствий их выбора. Этот метод используют в тех случаях, когда прогнозируемые сценарии и результаты действий, имеют вероятностный характер. Отображается в виде диаграммы. В диаграмме анализа дерева решений отражаются вероятности и величины затрат, выгоды каждой логической цепи событий и будущих решений, и используется анализ ожидаемого денежного значения с целью определения относительной стоимости альтернативных действий. При формировании дерева используются четыре следующих типа графических обозначений:

•Квадраты – места принятия решений.

•Круги – места появления исходов.

•Пунктирные линии – возможные решения.

•Треугольники или прямые линии – возможные исходы.

Необходимо рассчитать ожидаемую стоимостную оценку (EMV) для каждой альтернативы – максимальную состоящую из сумм оценок выигрышей, которые необходимо умножить на вероятность реализации выигрышей, для всех возможных вариантов.

Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (SWOT Analysis)

SWOT-анализ (Strengths Weakness Opportunities Threats Analysis) – это метод оценки внутренних и внешних факторов, которые влияют на развитие компании. Он поможет вам оценить сильные и слабые стороны вашего дела, найти новые возможности и определить возможные угрозы. SWOT-анализ разделяет факторы влияния на компанию на четыре категории, что помогает оценить её со всех сторон, это:

S-strengths (сильные стороны). Например, продажа товаров непосредственно покупателю, прибыль больше, чем у конкурентов, клиент-сервис – лучший на рынке и т. д.;

W-weaknesses (слабые стороны). Например, недостаточно партнёров, неэффективная реклама, маленькая целевая аудитория;

O-opportunities (возможности). Например, потенциальные клиенты узнают всё, что им нужно о вашем товаре из Интернета, покупки совершаются круглосуточно, не зависимо от того, работаете вы или нет;

T-threats (угрозы). Например, бренд ваших конкурентов более известный на рынке, качество товаров, которые предлагают конкуренты выше.

SWOT-анализ часто используют при стратегическом планировании. С него может начинаться любое действие компании. Например, такие как исследование новых инициатив, новые стратегии развития, возможные изменения.

Внутренние факторы – сильные и слабые стороны относятся к внутренним факторам, а значит, вы их легко можете оценить:

•Финансовые ресурсы. Это финансирование, возможности получения дохода;

•Физические ресурсы. Это ваше оборудование, здания, местоположение;

•Человеческие ресурсы. Сотрудники, иногда волонтёры, целевая аудитория;

•Доступ к природным ресурсам, авторские права, патенты;

•Текущие процессы. Сюда относится всё, что происходит в компании, мотивационные программы, программы обучения, система иерархии отделов и т. д.

Чтобы найти сильные стороны своего бизнеса ответьте на такие вопросы:

•Какие преимущества у вашего бизнеса?

•Что вы делаете лучше, чем все остальные?

•Какие ваши сильные стороны видят ваши клиенты?

•Какое у вас уникальное торговое предложение (УТП)?

•Как вы можете увеличить свою прибыль?

Рассмотрите свои сильные стороны, как с внутренней точки зрения, так и с точки зрения ваших клиентов. Оценивайте свои сильные стороны относительно к конкурентам.

Внешние факторы – Влияние внешних обстоятельств на каждую организацию и отдельного человека очень сильное. Внешние факторы – это, как правило, те обстоятельства, которые вы и ваша компания не может контролировать:

•Рыночные течения. Сюда можно отнести новые продукты, технологии, изменения потребностей целевой аудитории;

•Экономические тенденции. Это местные, национальные, международные финансовые направления;

•Финансирование. Такие, как пожертвования, государственные влияния, налоги и т. д.;

•Демографические данные. Это возраст, пол, раса, национальность, культурные ценности целевой аудитории;

•Отношения с поставщиками и партнёрами;

•Политическая, экологическая, экономическая ситуация в стране.

Метод оценки и анализа программ (Program Evaluation and Review Technique, PERT)

Метод PERT (Program Evaluation Review Technique PERT), Техника Оценки и Анализа Программ и проектов часто используется при управлении проектами и проведении анализа производственных процессов. Метод PERT является инструментом, который вычисляет ожидаемое значение продолжительности проекта или отдельного процесса. При управлении проектами метод PERT практически всегда используется в сочетании с методом критического пути (англ. CPM, Critical Path Method).

Метод PERT и метод критического пути принципиально различаются по области их применения. Метод критического пути используется для оценки сроков завершения всего проекта или групп взаимосвязанных задач, а метод PERT применяют для оценки длительности отдельных задачи. Сама идея метода крайне проста – для того, чтобы оценить время выполнения задачи или процесса, вам необходимо знать оптимистичную, пессимистичную и наиболее вероятную оценку продолжительности этой задачи. Формула PERT выглядит следующим образом:

E = (O+4M+P) /6

O – оптимистичная оценка длительности задачи,

M – наиболее вероятная оценка длительности задачи,

P – пессимистичная оценка длительности задачи.

Это уравнение представляет собой ни что иное, как средневзвешенное значение, где, наиболее вероятная оценка длительности имеет вес 4 раза больший, чем оптимистична и пессимистичная оценки. Такой подход предотвращает слишком сильный перекос в одном из направлений.

Диаграмма «PERT Chart»

Диаграмма Гантта (Gantt Chart)

Диаграмма Гантта (также ленточная диаграмма, график Гантта) – это популярный тип столбчатых диаграмм (гистограмм), который используется для иллюстрации плана, графика работ по какому-либо проекту. Является одним из методов планирования проектов. Используется в приложениях по управлению проектами. В настоящее время диаграмма Гантта является стандартом де-факто в теории и практике управления проектами, по крайней мере, для отображения структуры перечня работ по проекту.

Диаграмма Гантта представляет собой отрезки, размещенные на горизонтальной шкале времени. Каждый отрезок соответствует отдельному проекту, задаче или подзадаче. Проекты, задачи и подзадачи, составляющие план, размещаются по вертикали.

Начало, конец и длина отрезка на шкале времени соответствуют началу, концу и длительности задачи.

Управление освоенным объемом (Earned Value Management, EVM)

это методология управления для интеграции содержания, сроков и ресурсов, а также объективного измерения исполнения проекта и достигнутой эффективности. Эффективность исполнения проекта измеряется путем определения плановой стоимости выполненных работ (освоенного объема) и ее последующего сравнения с фактической стоимостью выполненных работ (фактической стоимостью). Пример:

Условия: Задачу (ЗП1) должен выполнить один исполнитель (ИС1). Выделено по плану – два дня (2 х 8 часов = 16 часов) времени, стоимость работ исполнителя $ 10.00 в час (плановый расход = $ 10.00 х 16 часов = $ 160.00).

По факту: исполнитель закончил работу на третий день, дополнительно истратив два часа, сверх запланированных. Показатели: Факт по времени (2 х 8 часов +2 часа = 18 часов), и фактические расходы = $ 10.00 х 18 часов = $ 180.00.

Результат: На утро третьего дня результат выполнения задачи ЗП1 = 16/ (16+2) * 100% = 89% и стоимость выполнения ЗП1 = $ 180.00

Вывод: Здравый смысл говорит нам о том, что мы тратим деньги быстрее, чем получаем результат.

Основные показатели метода:

• Плановый объем (Planned Value PV) – объем запланированных работ в базовых ценах. Или другое название – БСЗР (базовая стоимость запланированных работ). В нашем примере PV равен 160$, т. к. базовый объем работ, который должен быть выполнен к среде, равен 16 чел-часам, а базовая цена равна 10$ за час работы.

• Освоенный Объем (Earned Value EV) – выполненная часть работ от запланированного объема. Измеряется как % завершения работы, умноженный на базовый бюджет задачи. Ранее этот показатель назывался БСВР (базовая стоимость выполненных работ). В нашем примере EV равен 142$, т. к. % выполнения по задаче равен 89%, а ее базовый бюджет составляет 160$.

• Фактическая стоимость (Actual Cost AC) – реальная стоимость выполненных работ. Измеряется количеством денег, которые мы по факту уже должны за выполненную работу. В нашем примере AC равен 160$, т. к. фактически исполнитель затратил 16 часов, а каждый час стоит 10$.

• Бюджет по завершению БПЗ (Budget At Completion BAC) фиксируется на старте проекта как сумма утвержденного бюджета на весь проект. В нашем кейсе он равен 160$.

• Отклонение по стоимости (Cost Variance CV) – отклонение по стоимости (формула: CV=EV-AC). $142.00 – $160.00 = – $18.00. Отрицательное значение – превысили бюджет, положительное – экономим бюджет. В нашем случае – Мы перерасходовали бюджет.

• Отклонение от календарного плана ОКП (Schedule Variance SV) – отклонение по срокам (формула: SV=EV-PV). $142.00 – $160.00 = – $18.00. Отрицательное значение – отстаем от плановых сроков, положительное – опережаем сроки. Мы отстаем от графика.

• Индекс отклонения по стоимости ИОС (Cost Performance Index CPI) – индекс выполнения стоимости (формула: CPI=EV/AC). Индекс больше 1 – идем с экономией бюджета, меньше 1 – превышаем бюджет. В нашем случае $142.00/$160.00 = 0,89. Перерасход бюджета по задаче на 11%

• Индекс отклонения от календарного плана ИОКП (Schedule Performance Index SPI) – индекс выполнения сроков

(формула: SPI=EV/PV). Индекс больше 1 – опережаем график работ, меньше 1 – отстаем от базового графика.

В нашем случае: SPI = $142.00/$160.00 = 0,89. Отстаем по срокам задачи на 11%

• Предварительная оценка по завершению ПОПЗ (Estimate At Completion EAC) – Представляет ожидаемую общую стоимость проекта после завершения оставшихся работ (Формула: EAC=BAC/CPI). В нашем случае: $160.00/0,89= $ 180.00. На сегодняшний день оценочная стоимость задачи проекта = $180.00.

• Оценка до завершения ОДЗ (Estimate To Complete ETC) – Сколько еще нужно денег, чтобы завершить проект (Формула: ETC=EAC-AC). В нашем случае: ETC=EAC-AC=$180.00 – $160.00= $20.00 – еще нужно на сегодняшний день, чтобы завершить задачу.

• Отклонение бюджета по завершению ОБЗ (Variance At Completion VAC) – Ожидания по перерасходу или экономии бюджета (формула: VAC = BAC-EAC). В нашем случае: VAC = BAC-EAC= $160.00 – $180.00 = – $20.00. На 20$ мы перерасходуем бюджет.

Формулы для расчета состояния проекта: EAC = AC + Button-up ETC, EAC = AC + BAC – EV, EAC = BAC/Cumulative CPI, EAC = AC + [(BAC – EV) / Cumulative CPI x Cumulative SPI], EMV = probability x impact, EV = BAC / % of completion, TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC),

Анализ тренда расходов

Анализ тренда расходов – это метод наблюдения за проектом, за распределением его расходов. Предназначен для выравнивания бюджета по вехам, проекта в целом и своевременным контролем скачков затрат. Постоянно контролируемые значения:

•Плановые расходы – то, что было запланировано изначально на реализацию.

•Фактические расходы – то, что было затрачено по факту на сделанную работу.

•Стоимость сделанных работ – то, что было запланировано и в действительности потрачено на сделанную работу. Сюда входит стоимость работ, материалов, внешних услуг.

•Остаток производства – то, что осталось сделать. Вычисляется как разница между запланированным объемом работы и сделанные к определенной точке во времени. Остаток производства = плановые расходы – стоимость сделанных работ.

•Дополнительные расходы – это разница между фактическими расходами и плановыми.

•Дополнительные расходы = фактические расходы – плановые расходы.

V-факт – предварительные фактические расходы. Выступает, как сигнал пере-расходования средств.

V-факт = бюджет + дополнительные расходы + остаток производства.

Анализ тренда этапов проекта (вех проекта)

Анализ тренда этапов проекта (вех проекта) – это метод наблюдения за проектом, за его временным отставанием или опережением. Метод позволяет обнаружить отклонения на ранних стадиях и принять соответствующие меры по улучшению ситуации. Метод построен на анализе состояния вех, текущее и запланированное. Каждая веха имеет установленный срок выполнения, запланированный на этапе планирования проекта. Это время и есть отправная точка регулярной сверки. По завершению вехи ответственные отчитывается руководителю проекта о проделанной работе. В отчете должны быть ответы на следующие вопросы:

•Что сделано?

•Что нужно еще сделать для завершения вехи?

•Успели ли в срок?

Наиболее часто для визуализации используют графическое отображение анализа тренда вех.

По горизонтали: периоды предоставления отчетности, например, каждую неделю. По вертикале: такая же шкала, с отметками вех. Отметка вех при X=0, соответствует запланированным показателям вех на этапе старта проекта.

Биссектриса – обозначает положение достигнутых вех.

В отчетный период диаграмма обновляется и анализируется. На диаграмму заносятся новые прогнозные сроки по завершению вех. Для каждой вехи получаем линию (кривую) тренда. Достигла биссектрисы, закончилась. Идеальное состояние, когда линия четко идет без изменений по оси Y. Отклонения по вертикале (отклонение прогнозируемого срока от первоначально запланированного):

• Вверх: отставание по срокам;

• Вниз: опережение графика;

Анализ с помощью Треугольника целей

Анализ с помощью Треугольника целей – Углы треугольника обозначаются, как:

•Сроки. Время на реализацию проекта.

•Расходы. Деньги, люди, бюджет.

•Объем работ. Цели, задачи, качество.

Пример хорошего развития проекта – Объем работ соблюден и даже превышен при меньших расходах и сроках.

Равносторонний треугольник с равными сторонами показывает плановые величины для: бюджета, срока, объема работ. Картинка меняется в зависимости от отклонения от базовых плановых значений.

Результаты проекта меряются с определенной периодичностью.

• Сроки – измеряется затраченным временем на проект.

• Расходы – измеряются фактическими затратами.

• Объем работ – измеряется в процентном соотношении запланированных и выполненных работ.

Измеренный величины на отчетную дату наносят на оси координат и получают новый треугольник, который отличается от первоначального равностороннего треугольника. Треугольник целей хорошо подходит для демонстрации, как промежуточных, так и в целом, результатов проекта.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.