Техзадание на салфетке

Мои клиенты из больших корпораций часто жалуются на своих ИТ-разработчиков, которые им говорят: «Вы напишите нам четкое ТЗ с алгоритмами расчета всех показателей, и мы вам сделаем отчет – не проблема. Вот вам в помощь описание схемы хранилища данных на 150 страниц».

В других компаниях обратная ситуация. ИТ сами проявляют инициативу, хотят показать бизнесу возможности больших данных. А им в ответ: «Ну вы сначала сделайте, покажите нам варианты – мы посмотрим, скажем, что больше нравится. А вычитывать вашу документацию не будем». Или сразу говорят: «Нам надо 100 метрик на одном дашборде в режиме реального времени! Не знаете, как сделать? Тогда отстаньте, мы в Power Point, как раньше, обойдемся». Это, конечно, крайние варианты. Я в своей работе использую короткую форму брифа из 6 пунктов.

В левой половине – логика, факты по существу: в каком формате будет представлен отчет, с какой периодичностью будут обновляться данные, какие ключевые количественные показатели и в каких разрезах (фильтрах, категориях) будут отображены. Справа – творческое полушарие, ассоциативное мышление. Эти пункты находятся за рамками самого отчета: заказчик, его выводы и решения. Давайте разберем подробнее «левое полушарие».

ФОРМАТ И ПЕРИОД

Каким образом заказчик будет смотреть в отчет: на слайды с экрана проектора, на экране планшета в BI-приложении, в Excel на своем ноутбуке или бумажные распечатки? Это все разные форматы конечного носителя информации, и важно заранее определить реальный сценарий использования. Одному клиенту мы сделали онлайн-дашборд в PowerBI. Он посмотрел и сказал: «Все супер, а можно такое же, только в Excel? Чтобы можно было цифры поправить и в PDF по почте выслать».

Период – это как часто отчетом будут пользоваться: раз в день, в неделю, в месяц, в квартал. Если совещание по этим показателям проходит раз в месяц, то не стоит тратить огромные ресурсы на обновление в режиме реального времени.

КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ

Самые важные количественные показатели: прибыль, выручка, продажи, численность, ФОТ и другие (в зависимости от цели отчета). Они могут складываться из множества составляющих, но эти детали вы проработаете потом. Сейчас надо сфокусироваться на тех, что в первую очередь важны заказчику для принятия решения.

КАТЕГОРИИ, ФИЛЬТРЫ

Этот пункт описывает, как вы будете детализировать ключевые показатели: по филиалам, брендам, статьям бюджета. Это тоже нужно заранее узнать. Например, директору важно фильтровать сделки по типу клиента, а такого признака в базе нет. И вы либо заполните это поле в источнике данных, либо сделаете агрегированный промежуточный расчет.

С описанием левой части у аналитиков обычно нет сложностей. А вот ассоциативная правая ускользает от внимания. Хотя в ней находятся вопросы, больше всего влияющие на успех проекта.

ЗАКАЗЧИК

Не бывает универсальных дашбордов, «для всех». Менеджер по продажам, начальник отдела и коммерческий директор принимают разные решения в рамках своих полномочий. Поэтому выводы и наборы показателей у них разные, а следовательно, и отчеты должны быть персонализированы.

Мы можем думать, что готовим отчет для генерального директора, а на самом деле – для заместителя, который действительно анализирует, принимает решение и уже несет «на подпись» директору. Важно не запутаться, кто реальный адресат, а кто «стоит в копии».

ВЫВОДЫ

Вывод логически исходит из показателей и категорий в отчете, правильно представленных на диаграммах. Например, помесячный график выручки растет вверх, а рентабельность падает. А рядом мы видим список убыточных проектов.

Здесь мы говорим о том, что можно понять, глядя в отчет: где отклонения, проблемы, задержки сроков, или же все хорошо идет по плану. Это преобразование данных в информацию, но еще не принятие решения.

РЕШЕНИЯ

Дашборд в явном виде не напишет вам решение. Оно всегда принимается в голове заказчика, причем на основе дополнительной внешней информации или просто опыта. Но решения должны логически стыковаться с выводами, например:

– падают продажи в сегменте – увеличить рекламный бюджет;

– офис не выполняет план уже третий квартал подряд – уволить руководителя;

– низкая конверсия агентских продаж – увеличить комиссионные ставки.

Чтобы принимать такие решения обоснованно, нужно сравнить и офисы, и каналы, и разные периоды. Для этого и нужен интерактивный дашборд.

Поначалу легко перепутать решения и выводы. Часто аналитики боятся спрашивать свое руководство: «А зачем вам этот отчет? Какие решения вы будете принимать?» Может показаться, что вы лезете не в свое дело. Но хороший директор не сочтет такой вопрос за наглость, а наоборот, оценит вашу инициативу и старание сделать отчет полезнее.

Невозможно предугадать и описать все варианты решений. Но обсудить один-два варианта, связать левое и правое полушарие в один сценарий – вполне реальная задача. Давайте рассмотрим пример.